绩效管理危机与解决

    在人力资管理的实践中，最为我们津津乐道的就是绩效管理，企业无论大小、无论新设亦或是十几年的成长企业，都在不遗余力的构建绩效管理体系，无不寄希望于绩效管理能解决企业在发展中的所有问题，成千上万的绩效管理书籍，涵盖着形形色色管理工具、堆砌着绩效管理理论，最后却成立竹篮打水一场空，绩效管理要么飘渺不定无法落地，要么成为政治斗争的工具等等，

    又到年底，人力资源部办公室的灯光又开始守着整个黑夜，HR经理头上本来少的可怜的头发变的更加稀松了。按制度要求今年排在后10%的工资须下调一档，可是面对都是98分以上的成绩今年该让谁的工资下调，原已与生产部门张经理沟通好的，今年将他的工资下调一档的而把行政部的王经理上调一档，因为去年王经理做了牺牲下调了一档，今年正好换过来大家轮着“坐庄”。可是下午告诉准备下调他的工资的时候，他断然拒绝了“我的绩效明明排在第一名，凭什么下调啊，而且你知道老板今年特别重视生产部门，这让我以后怎么管理，如果你们非要调那就调，反正已经有好几家企业跟我联系了”，去年那种信誓旦旦样子荡然无存……

    已经到12月中旬了，2013年的目标也在紧张的制定中，张经理气冲冲来到人力资源部，把《2012年目标责任书》狠狠的甩在人力资源部经理的办公桌上，“你们不想我干就直接说，不要用种小动作，去年目标产值才3000万，今年你要我做5000万，你以为是过家家啊”，最后在公司领导一起沟通下目标改成了4000万， 完事后领导对人力资源部的经理说“你不要往心里去啊，如果当初我们就定40000万，他肯定折腾到3500万……”.话还没有说完，王经理也带着苦瓜脸过来了，说“领导啊，我们行政部就是做做服务工作，你看我们“员工流失率”的权重占了30%，人走不走我们怎么管理啊.”,在旁边研发主任也说话了，“经理啊，我们研发中心整体都在研究那个东西，你搞什么时效管理，还按什么六要素写，否则每次扣一分，你让我们怎么搞了？”……

    不可否认，绩效管理在人力资源管理的实践中已成为不可或缺的一部分，MBO、KPI、平衡记分卡、关键事件法成为绩效管理者时不时的发言话题，可是真正有几家企业能一直怀揣当初开始进行绩效管理的梦想并持之以恒走下来，到头来只把人力资源部这只“蚂蚁”推到了“热锅”上，如何做到绩效管理达到既定的目标，如何将指标做到与工作职责“相关”，如何适时适事的将公司目标分解到每个部门，如果通过绩效提升组织绩效，推动组织的不断进化，此时的绩效管理类似40岁左右的鹰，要么重生要么走向没落。

    两个概念

    在回答上面的问题前，我们首先需要知道工作本身的差异，我们知道在企业里有无数的工作，而这些工作有何差异了？从基本可以分成模仿性工作和创新性工作两类，模仿性工作就是可以模仿的工作，有先例或是标准可循；而创新性工作就是不可以模仿，或是通过运用一定的资源加上个人独特的想法而完成的工作，也可一言概之为非模仿性的工作，比如说绩效考核，绩效专员只需要根据绩效管理办法中要求来执行，把要求执行到位就能完成绩效考核，但是如果在企业还没有推行绩效管理的情况下，让我们的绩效专员构建一条绩效体系，则属于创新性工作，因为没有标准或是流程告诉我们第一步做什么,第二步如何走，走完就可以完成达成目标的。

    同时创新性的工作于模仿性的工作也不是永固不变的，如果那些有效的创新性工作被我们以制度、流程或是标准沉淀下来以后，后面的人可以按照这些标准按部就班就可以达成，从整个绩效管理来看就形成了一个绩效飞轮。

    目标的设定与分解

    集团公司不断扩充，招聘专员的压力越来越大，但5名优秀的招聘专员今年均超额的完成公司年初预定的目标500人/年，同时2013年的目标也确定下来了，集团公司计划招聘3000人/年，此时的招聘总监如何分解目标，让年度目标得以实现了？或许极为常规的做法就是每个招聘专员的目标比2012年增加20%亦或是25%，这样更为确保目标的实现。从表面看似乎没有问题，领导分配年度目标，但是细细想来，招聘总监只是机械的分割了目标，将责任转嫁到招聘专员身上，年底是否真的完成目标责任已不再总监身上，如完成了功劳在总监，如未完成则属于招聘专员执行力不够。在实际操作中这种“传递棒”在时时发生，于是在下下年的年度会议上，会议的主题成了如何提高员工的执行力。

    我们对招聘工作进行模仿性和创新性进行分类，针对整个招聘渠道、流程进行梳理并对2012年的招聘进行总结，把效果好的招聘流程沉淀下来。我们假设今年在本地区的招聘获得很好的成绩，今年是通过分发广告、电视媒介等宣传的效果使得我们的招聘取得良好的效果。于是我们将这一渠道流程化并沉淀下来，安排一名招聘专员专门策划宣传的形式及材料的准备，以材料准备的完备性及宣传材料的质量作为考核指标（按公司相关的要求执行，为模仿性工作），另一名招聘专员加大在本地区的宣传力度，同时辐射周边乡镇（按去年的做法执行，模仿性工作），同样这名招聘专员的年度目标不在是招聘达成率，而是宣传的覆盖面及宣传效果；另外两名招聘专员就开始需求网络招聘、QQ群招聘、微博招聘、猎头招聘，因此之前未进行过此类的渠道（创新性工作），所以他们的考核可以使用招聘达成率，但得分的上限不予限制，允许他们超过100分。如果明年的网络招聘能够产生良好的绩效，即再次沉淀下来，不断的推进招聘工作的进化优化。

    如招聘专员严格的按照此种流程执行，招聘专员仍未达成目标，那么责任就不在招聘专员，而在招聘总监，属于决策责任的不到位而承担决策责任，让管理层有做对的事情到把事情做对，从而将目标的设定变得更为合理，也让招聘专员承担执行责任，上下责任明确，各自按照各自的目标前行从而推动组织的良性发展。

    过程的监控

    因为公司属于劳动密集型性纺织行业，纺织产品在本地区的饱和及低附加值产品成了企业的鸡肋，人力资源部遭受了内外的压力，人事经理也在走马似的的更换，新一任在绩效方面颇有建树的人事经理即将上任，集团公司对此给予了很大的希望，希望能通过绩效管理来提升研发水平和拓展营销，进过一个月适应磨合，一套严谨的绩效管理办法出台了，对研发及销售考核进行了全面的细化及可量化。可是结果却事与愿违，研发部和销售的矛头不约而同的指向了人力资源部，因为绩效考核要求两个须严格的遵守作息制度，对迟到早退的每发现一次扣一分，同时要求两个每天提交日报，如未在规定的时效里提交或未提交即扣1分，结果研发有成果或是取得较好销售业绩的，绩效成绩反而排在末位。为何看似完美的绩效管理办法在实践中却起着相反的作用？

    原因就在人事经理未区分何为模仿性工作与创新性工作，在一个企业研发部门不肯能像职能部门如此的规律、遵守规矩，他们需要灵感，或许有时间他们几个通宵在琢磨工艺，或许中午12点他们还躺在床上，但工艺却不停在他们脑海里流动，研发没有标准或是说完成了那几步就可以完成一个新产品的研发，由此他们的工作应定为为创新性工作，于是在绩效考核里我们需要关注的不是他们如何遵守纪律，如何监控他们的过程，监控只会束缚他们所有的想法，而应该塑造一个能想出Idea环境或是激发他们动力的绩效评价。

    而对行政服务部门则需要监控过程，比如前台文员（模仿性工作），我们就需要监控她接待的过程，是否按公司的既定的标准执行，只要标准按要求执行了，一定就是比价容易实现目标的，所以如果他们做到了给满分，没有做到每次扣分，做到是他们的本质工作，同时他们的绩效得分不设置加分项，而研发和销售部门则需要绩效奖励。或许有绩效专员担心这样不公平，要相信没有绝对的公平，如销售额今年比去年增加了一倍，但是我们的前台文员还是做着与去年相同的工作，而销售部门需要通过自己使用新的动作新的创新新的有效的套路来实现，并不断沉淀以求达成目标。

    结果的运用

    将结果拿来奖励或是处罚的运用不是此处的重点，重点在关于绩效本身的功能，不断推进组织的进化，前面我们讲到销售员的绩效得分可以超过100分，让他们各自运用自己的套路方式，在市场上打拼，当一个企业不断走向成熟，市场空间的不断萎缩，销售员之间的“贫富差距”拉大，会导致撑死胆大的，饿死胆小的一种自掘坟墓的情况出现，对企业进化百害而无一利，于是我们需要运用靠考核的结果，沉淀非常优秀销售员的套路，让它成为企业的标准流程，否则销售拍拍******走人，你的企业也走了，只有将他们创新的而且有效的套路留下来，成为企业的东西，成为后来者可以学习的东西，于是后来者站在前人的肩膀上前行，并形成自己新的更有效的套路，然后再沉淀下来。

    由此我们在绩效管理之中，往往因为没有区分那些是模仿性工作、那些是创新性工作，在创新性工作中我们设置了太多的条条框框以及严格的过程控制，而对模仿性的工作却设置了数层的期望，导致了绩效管理的错位。在中国，我们的模仿性思维可能更重一些，从奥运会得奖情况可见一斑，那些有标准动作的我们一般拿奖，但是对那些需要一些创新性发挥的，我们通常拿不到奖。造成我们在面对创新性工作任务时，领导都是吐口唾沫砸个坑，要求下属一定做到，这样的管理方式要达成目标犹如福利彩票中奖一般的概率。如何在推行绩效管理之时能区分开创新性目标和模仿性目标，在绩效管理中很多问题就可以迎刃而解。