玻璃瓶里的绩效

    “绩效”本是一个带有西洋味的词，但今天已经成为一道必不可缺少的“菜”端上了每个企业的“餐桌”，且不说它味道到底如何，反正大家都在吃，那我们也得吃，否则就被OUT了，如果你问：味道如何？营养价值何在？结果一直是你们面面相觑，各怀心态的笑笑“不错”、“不错”.......

    什么是绩效？就是我们希望的结果，当然也可以分为个人期望的结果和组织希望的结果，但是也有人理解为成绩和效益，那我们姑且就定义为：以最小的成本换取最大利益的结果。什么又是绩效考核，我想应该是为求达到绩效的一个负激励的一个手段。人总是在追求快乐和逃离痛苦，我考核你，你的利益受损，你必然往前，就像赶牲口一样，怕痛就往主人期待的方向走，我想这也是我们最初接触绩效管理时的理解。

    关于绩效管理，大部分咨询公司或是资深的HR会告诉你：绩效管理是一个目标设定、考核评估、持续反馈的过程，不错，确实是这样一个过程，但是仅仅十几个字不足矣让我们理解绩效管理的全部，我们说一个公司（组织）在准备在法律成为一个法人的时候，他应该有自己的目标，也是就我们说的组织结果，但是结果就是将来一个理想的状态，是公司成立的方向和目标，如何达成？于是就需要纵向和横向的分工。比如说一辆汽车想从湖北到浙江，纵向分工就是设定几个点，先到武汉、再到江西、最后到浙江，他不是飞机所以必须一段一段的走，最后达成目标；横向的分工就是发动机负责提供动力、轮胎负责滚动等等，缺少那一个部件也不算完美。于是开始了第一步目标到武汉，成了车的目标，也就是我们组织的目标，对于个体来说也就有了目标，但不是说是个好东西我们都塞到车上，而是需要能够为保持整个机器的正常运转组件，并且要能和谐整个零部件，波音747的发动机当然是高绩效的，可如果我们开的一辆拖拉机，那结果无非就是拖拉机散架，于是找到合适的零部件，让他们发挥自己最佳的作用，最佳的作用也就成了他们的绩效。

    于是开始了绩效管理的第一个目标的设定，从长远的目标我们分解成了中期目标、短期目标，也有了组织目标和个人目标，在列子中知道我们为了完成目标，才开始设定绩效以及绩效目标，而不是为了管理绩效而设定的目标，为了绩效管理而汇集各种资源，这是真正走上绩效管理的基本认识。

    依然从汽车说起，在行使中，我们必须持续的关注油表，关注机器的运转是否正常、坚持轮胎是否过度的磨损，在行使一段行程后我们发现有的零件已经慢慢的损毁了，这样就开始了评估、考核，淘汰可能带来负价值零部件或是对他们进行修正以便重新发挥作用，发挥更大的作用，就是这样一个行程，一个持续的过程基本构成了绩效管理的过程，而作为司机将车开到目的地就是一个绩效管理的过程。

    玻璃瓶里的绩效

    每到月初各个部门的经理都会过来打探他们上月绩效结果如果，得了多少分，是优秀、称职还是什么？让一个从事绩效管理的心理多少有些暖和，因为大家都在关注绩效，说明绩效管理已经深入人心，往往就是我们看似满意的结果、满意的状态其实是一种病态，就此看来其实是绩效管理失败的，透过表象其实他们并不是在关注绩效和绩效管理，而是在关注绩效结果对他们利益产生的影响，坦白的说就是这个月会扣掉他们多少的绩效工资。

    在前面我们讨论了绩效管理是一个过程，而不仅仅是结果的表现，而前面所说的绩效就好比一场考试，只有结果出来才恍然大悟哪里错了，或许他们也只是在追求一个结果或是一个好运气的结果，但实际上绩效的整个管理过程是可以监控的，可以随时校正或是修正的，在过程中不但的发现、不断的校正，每到月底就不需要我们HR如同显示器一样显示他们的结果，而是协助指导如果更加完善下一步的目标与改进技巧。管理者设定目标不是一劳永逸的、不是设定一个目标，就直接等待成绩的，而是不断的指导培训、反馈、协助扫清绩效管理障碍，所以今天我们绩效管理，走向了绩效考核，如同玻璃瓶的蚊子，自以为前途光明，却没有道理。

    他是从总部派来的深资领导，所谓深资就是跟老板有交情，但是在集团又很难生存，于是放到子公司。但一个绩效结果发放到他手上的时候，他们居然大发雷霆，说我一个小小绩效考核员居然敢扣他的钱，比老板还牛。一天之内整个集团知道这件事情，他们的考核过程被我们以文字的形式上报集团，没有误差。随之而来是让我到他办公室。先是道歉，后是拉家常，再是要塞烟，虽然拒绝了烟，但是他还是压了“指标”，将他的绩效托付于我，涉及到绩效他都不看直接签字，说“我们是兄弟，相信你能帮我搞定”、、、、、、一下子好像事情全是人力资源部的事情，他就在看笑话。他的绩效不行，“兄弟，我们是兄弟啊”“你们人力资源部在怎么连这样一个绩效也搞不定"，于是绩效管理成了人力资源部自己搬石头砸自己脚的差事。

    绩效面谈的时间到了，领导说这个月生产忙，让各个部门负责人自己填写，我最后把关审核一下，可是到底也没有时间来审核下属自己跟自己面谈的绩效，几次之后，自己跟自己面谈就成了定制、变成了习惯。绩效反馈似乎被排除在了绩效管理之外。

    制造中心将年度分解的KPI报送过来了，相对空闲的我却没有时间去看，制造中心所有非计件员工每人都有一张KPI，这让我相信智慧来自基层，因为每一张KPI，少则七八个指标，多的可以达到十万个指标，在沟通中重申了KPI的含义，他们回答道：我们还有很多没有列上去了。穷尽指标困惑了员工、累了HR、让老板舒心了，你看这么多指标，一定可以、、、、、、

    实践中绩效管理很多时候让人很揪心，就像玻璃瓶里的蚊子一样，前面是光明的，却找不到一条出路。绩效管理没有优劣之分、没有先进与落后之分、没有本土与西方的之分，只有是否适应企业的需要、是否促进企业绩效的提升，这才是HR要思考的。