关于绩效考核的一些问答汇总
作者：吾库 来源：www.5qcn.com 2017-2-7 阅读 ：1
1、职能部门（如人力资源部门、行政部门）可以用哪些考核指标呢？
解答1：行政部门可设为：资产配置（考量及时性、质量、价格）、有效投诉（公司内部的，考量有效投诉的数量）、福利工作成效（分解：工装、节日福利、团体活动等）、资产管理（是 否帐实相符、闲置率）等指标。
解答2：由于这些岗位内容基本上每个月没有太大的变化，可以采用目标考核的方法，同时 在考核指标中加入一些否定指标。一旦出现否决指标中约定的问题，即进行扣分处理，直到扣完为止。
2、销售开发周期很长的企业想做过程激励该怎么做呢？
解答：如果周期是一年的或更长的，按季度分解目标，只要实现阶段目标，就能获得阶段奖励，同时设立周期考核方案，周期结束，统算整个周期的奖金，值得注意的是，统算是要记得扣除已发奖金。
3、制造业如何开展绩效改进方面的项目？
解答：制造业推行绩效考核，一定要根据历史数据，科学设定考核指标。如质量、工期、资 金回报率等。同时，最好要转化考核指标值，不同的生产车间经过指标值的转化才可以同比。比如，考核工期，如果考核工作时效，如不转换，则有不合理的地方。比如，A 车间某一订单生产周期为30天（8 小时计），B 车间某订单生产周期为2天，A车间提前两天完成，B车间提前3小时完成，都提前完成任务了，但不好比较了A好还是B好，如转换成订单时效达成速度可比性就强多了，除了便于考核外，还可以排名次。
4、没有专门的一个对于权重赋值的测评工具或者标准？
解答：一般来说，有两个途径。一、内部专家分别赋值，除掉最高和最低分后取平均值。二、 按行业、本企业惯例赋值。
5、在公司战略比较模糊的情况下，用什么样的指标、方法或者思路更有效的考核到各部门？ 解答：战略比较模糊，则可以考虑从流程标准和工作内容里提炼指标考核，另外，各个部门分数可以采用修正系数：原始考核得分标准化处理方法一（用于绩效工资的发放）
6、软性指标如何设计，使得每月考核变得简单易操作，同时又能够保证公正客观？
解答：绩效指标的制定不要人力资源部的人在那儿闭门造车，一定要和部门经理就其部门的 具体岗位一起制定指标，在权重的分配上，可以从上级、客户（同事）、下级等几个方面来分配。
7、民企里面如何做好员工的绩效考核？
解答：第一，我们 HR 自身首先必须拥有扎实的理论基础和实践经验。
第二，需要与老板进行深入沟通，让他明白绩效管理和绩效考核的作用是什么，通过考试， 能实实在在带给他的效益是什么，如果不实行绩效管理，将给他带来什么样的损失。让他从 心里从实际工作中支持绩效管理工作。
第三，取得领导的支持后，我们 HR 需要建立起符合企业实际需要的管理体系和考核体系，同时需要与各用人部门甚至部分员工进行协调沟通，让绩效管理真正落到实处。
8、市场部的同事该怎么做绩效，考核的频率应该是什么？
解答：分层级，如果是市场部的中高层，可以考虑和公司的销售额等财务指标挂钩，如果是偏基层，则直接考核其举办的活动，网站建设情况，宣传手册制作情况等，建议每季度考核。
9、为了更好的管理销售员工，该怎么去开展绩效这一块制度呢？
解答：销售人员还是以提成和奖金激励为主，特别是初期阶段，有些违背公司行为的，可以 采用公司的奖罚制度同步进行，如果做绩效，则考虑增加些过程类的指标，确保结果达成。
10、公司想花尽可能少的钱，达到最大的激励效果，该如何设置绩效呢？
解答：根据考核结果，可以采用职位晋升、培训机会、旅游、授权处置专项工作等方式给予 激励，不一定非要用绩效工资或奖金来激励。
11、请问如办公室职员（客服，财务，人力资源等）、后勤部门可以用哪些考核指呢？
解答：这类指标也很多，客服和财务偏流程标准指标，有没有及时，准确，完整，而人力资 源可以考核一些例如招聘计划，培训计划达成率等，行政后勤偏内部客户是否满意的指标， 比如网管的解决，活动的安排等。
12、小型制造企业中的管理层用 KPI、BSC、360 度评估反馈、EVA 中的哪一种模式会比较好？
解答：建议用KPI ,但参考下平衡计分卡的4个维度，360度作为评价即可，一般不用作考核。
13、招聘专员的考核指标应该设置哪些？怎么设置比较好？
解答：根据工作内容来制定：比如招聘计划制定及时率、招聘计划完成率、招聘费用控制情 况等各方面着手。在确定员工绩效指标时，一定要和部门经理一起制定，还要得到员工的确 认。否则员工对关键绩效的理解不同，自然会不认同企业制定的指标。
14、对于员工素质能力的考核指标如何来设置并评价，例如“沟通协调”等？ 解答：针对这些问题，可以反过来考察，比如投诉率、事故率等等。
15、怎样才能高效有序的把效绩考核制定并实施下去？
解答：如果是才开始做绩效，我建议先把基础性的工作做好，比如：
1、进行有针对性培训，让全员明白绩效的重要性和操作方法；
2、与老板确定企业关注的重点是什么，“企业想要什么就考核什么”；
3、拟定相关绩效管理制度和流程，明确绩效考核方法、周期和结果的运用。
16、怎样才能更加准确的制定绩效考核标准？
解答：根据各岗位的职责确定，一般在编写岗位说明书的时候，都会按工作的重要性依次排 列，在提取关键绩效时可着重看其岗位职责的前几项，对应这几项工作，根据其工作流程， 确定其标准。
17、KPI、MBO、BSC 的区别和特点，以及适合的情形么？
解答：这3个是不矛盾的，且相辅相成，以KPI为龙头设计指标，BSC为提炼指标的维度， MBO为指标目标的分解。
18、销售公司该从那些方向下手去设立正确的绩效指标？
解答：销售公司的指标比较好确定，看你公司现阶段的工作重点，以及被考核人的层级，来确定指标，是结果，还是过程。
19、刚成立的公司的绩效该如何做呢？
解答：刚成立的公司，首先得有自己的文化和目标，有了这两样东西，员工才能有归属感和 目标感，否则再怎么做绩效都是徒劳的。
20、销售行业有什么考核工具较好？ 解答：MBO结合KPI进行。
21、生产型企业效率低下、成本不可控、管理很是无助，这种情况下绩效该如何下手？
解答：先要把公司组织架构，职责和流程梳理清楚，另外，还要准备好绩效考核结果与薪酬 挂钩。
22、贸易行业以销售为主的公司该采用什么样的绩效考核方式才能将绩效方案有效地实施下去？
解答：方式不重要，不管你是采用目标管理还是关键绩效管理，或者平衡计分卡，只要能达 到激励的目的，用什么方法都可以的。
23、有些职能部门（如行政管理等部门）一些不能量化的指标如何考核会比较公正客观？
解答： 针对日常都需要做的不可量化的工作，加入一些否决指标，比如档案管理的问题，档案管理过程中没有出现任何问题，这是该岗位应该做好的，一旦出现问题，就进行扣分处理。
24、在做绩效当中达不到绩效会罚款，这个可以么？
解答：其实这个问题没有可不可以的说法，只要企业的作法没有违背相关的法律法规，至于 给员工到来的不满就是方式方法的问题了。有的企业给出的待遇高、考核严，可以这么做， 因为这样具有高激励性；有的单位工资本身就低，如果再拿出一部分来进行考核，而且基本 上只有扣没有奖，这就不太好了，不但不能调动员工的积极性，甚至有违企业道德。
25、如何将减分制的岗位考核方式与 bsc 结合起来？
解答：如果你们设计的绩效考核是减分制的岗位考核方式，建议你们舍弃现有的考核机制，重新建立平衡计分卡的考核方式。要以数字说话，要强调提高工作技能与效率，如果一味地扣分扣钱，就失去绩效考核的意义了。
26、对于销售群体和非销售群体的绩效制定最大区别怎么做？
解答：销售群体以销售业绩为最关键指标考核，或者说是唯一指标考核，非销售群体基本基本上不能以单个指标来考核。
27、销售采用末位淘汰制好吗？
解答：不能一概而论，如果你的销售员队伍整体的业绩都不错，你采用末位淘汰制就会严重 打击所有人的积极性；如果整体业绩水平差，可以采用末位淘汰制的方式，以达到杀一儆百的目标。
28、绩效考核一季度进行一次 ，作为绩效专员日常需要做哪些工作能使绩效考核达到实效？
解答：要看你公司多大规模，如果就几十个人，按季度考核，就没有必要设绩效专员这个岗 位。如果员工很多，绩效专员的工作可就多了。除了参与每个季度的考核外，考核结果的统 计与分析、绩效面谈都会占据很大的工作内容。
29、后勤绩效考核需要财务指标吗？
解答：需要的，比如采购部门的采购费用控制率、业务部门的招待费用情况等等都需要通过 财务指标来衡量。
30、对于纯计件岗位是否可以设置绩效考核？如果可以应该如何设置？
解答：数量、质量这两个指标就可以了。问题是：他们是计件的，已经有对应的奖励措施了， 经考核后如何激励与鞭策计件岗位？最好的办法是：达到一定的分值，设定不同的计酬标准； 年终时设立一些奖项，给予质量好、产量高的荣誉。
31、制造部门指标竟多达十几个，主次不是很分明，如何加以控制做到精简？
解答：每个岗位的考核指标最好控制在 5 个左右，太多就实效了。分析这些指标是否是必须 考核的，而不必考虑其是否关键的，如果是必须考核的，则给予权重，以最终得分来考核排序。
32、零售行业（如超市）绩效指标怎么定？流程是怎样的？
解答： 看你们的组织机构怎么设置的？每个部门的岗位怎么设计的？按照这些岗位的职责 来提取考核项与指标。
33、满意率这个指标是不是不可衡量？是不是可以进一步量化成接到投诉次数和满意度评分较为合适？
解答：这个指标最好定性，而不是定量。经过征询计划征询的单位、个人后，再计算出满意率来进行比较。
34、什么是激励能力？在对领导的绩效考核指标中，该指标如何定义？
解答：激励能力最好通过结果指标来衡量，通过激励想要达到什么目标，就着重考核其最终 的目标达成情况。
35、请问绩效考核和绩效考评是一个概念吗？
解答：这是完全不同的两个概念。绩效考核是绩效管理的一部分，或者说是绩效管理工作中 的一个环节；绩效考核是绩效管理的核心部分，支持着整个绩效管理体系。
36、为什么说绩效管理中，KPI 的制定要自上而下进行，才能保证绩效指标体系的系 统性、 科学性和合理性？
解答：KPI 为关键绩效指标，其制定就是一个自上而下的过程。要采用 KPI 进行考核，首先 得清楚企业的整体目标和法则战略，然后逐级分解为部门指标、班组指标和岗位指标。没有 总的战略，员工即便做的再好，也很难达到企业发展的最终目的。
37、绩效和 KPI 是一回事吗？
解答：完全不同的概念。对于绩效的理解有很多种解释，可以理解为一种结果和产出。而KPI是关键绩效指标，是绩效考核中的一个考核方法。
38、公司要求实行绩效考核工资但实际是为了扣工资，做为 HR，如何应对？
解答： 让老板清楚绩效的作用是什么，能给他带来多大的价值。我们 HR 也得理解老板做绩效是为了什么，如果为了单纯的扣工资还不如不做，省得劳民伤财，直接定一个低工资。
解答1：行政部门可设为：资产配置（考量及时性、质量、价格）、有效投诉（公司内部的，考量有效投诉的数量）、福利工作成效（分解：工装、节日福利、团体活动等）、资产管理（是 否帐实相符、闲置率）等指标。
解答2：由于这些岗位内容基本上每个月没有太大的变化，可以采用目标考核的方法，同时 在考核指标中加入一些否定指标。一旦出现否决指标中约定的问题，即进行扣分处理，直到扣完为止。
2、销售开发周期很长的企业想做过程激励该怎么做呢？
解答：如果周期是一年的或更长的，按季度分解目标，只要实现阶段目标，就能获得阶段奖励，同时设立周期考核方案，周期结束，统算整个周期的奖金，值得注意的是，统算是要记得扣除已发奖金。
3、制造业如何开展绩效改进方面的项目？
解答：制造业推行绩效考核，一定要根据历史数据，科学设定考核指标。如质量、工期、资 金回报率等。同时，最好要转化考核指标值，不同的生产车间经过指标值的转化才可以同比。比如，考核工期，如果考核工作时效，如不转换，则有不合理的地方。比如，A 车间某一订单生产周期为30天（8 小时计），B 车间某订单生产周期为2天，A车间提前两天完成，B车间提前3小时完成，都提前完成任务了，但不好比较了A好还是B好，如转换成订单时效达成速度可比性就强多了，除了便于考核外，还可以排名次。
4、没有专门的一个对于权重赋值的测评工具或者标准？
解答：一般来说，有两个途径。一、内部专家分别赋值，除掉最高和最低分后取平均值。二、 按行业、本企业惯例赋值。
5、在公司战略比较模糊的情况下，用什么样的指标、方法或者思路更有效的考核到各部门？ 解答：战略比较模糊，则可以考虑从流程标准和工作内容里提炼指标考核，另外，各个部门分数可以采用修正系数：原始考核得分标准化处理方法一（用于绩效工资的发放）
6、软性指标如何设计，使得每月考核变得简单易操作，同时又能够保证公正客观？
解答：绩效指标的制定不要人力资源部的人在那儿闭门造车，一定要和部门经理就其部门的 具体岗位一起制定指标，在权重的分配上，可以从上级、客户（同事）、下级等几个方面来分配。
7、民企里面如何做好员工的绩效考核？
解答：第一，我们 HR 自身首先必须拥有扎实的理论基础和实践经验。
第二，需要与老板进行深入沟通，让他明白绩效管理和绩效考核的作用是什么，通过考试， 能实实在在带给他的效益是什么，如果不实行绩效管理，将给他带来什么样的损失。让他从 心里从实际工作中支持绩效管理工作。
第三，取得领导的支持后，我们 HR 需要建立起符合企业实际需要的管理体系和考核体系，同时需要与各用人部门甚至部分员工进行协调沟通，让绩效管理真正落到实处。
8、市场部的同事该怎么做绩效，考核的频率应该是什么？
解答：分层级，如果是市场部的中高层，可以考虑和公司的销售额等财务指标挂钩，如果是偏基层，则直接考核其举办的活动，网站建设情况，宣传手册制作情况等，建议每季度考核。
9、为了更好的管理销售员工，该怎么去开展绩效这一块制度呢？
解答：销售人员还是以提成和奖金激励为主，特别是初期阶段，有些违背公司行为的，可以 采用公司的奖罚制度同步进行，如果做绩效，则考虑增加些过程类的指标，确保结果达成。
10、公司想花尽可能少的钱，达到最大的激励效果，该如何设置绩效呢？
解答：根据考核结果，可以采用职位晋升、培训机会、旅游、授权处置专项工作等方式给予 激励，不一定非要用绩效工资或奖金来激励。
11、请问如办公室职员（客服，财务，人力资源等）、后勤部门可以用哪些考核指呢？
解答：这类指标也很多，客服和财务偏流程标准指标，有没有及时，准确，完整，而人力资 源可以考核一些例如招聘计划，培训计划达成率等，行政后勤偏内部客户是否满意的指标， 比如网管的解决，活动的安排等。
12、小型制造企业中的管理层用 KPI、BSC、360 度评估反馈、EVA 中的哪一种模式会比较好？
解答：建议用KPI ,但参考下平衡计分卡的4个维度，360度作为评价即可，一般不用作考核。
13、招聘专员的考核指标应该设置哪些？怎么设置比较好？
解答：根据工作内容来制定：比如招聘计划制定及时率、招聘计划完成率、招聘费用控制情 况等各方面着手。在确定员工绩效指标时，一定要和部门经理一起制定，还要得到员工的确 认。否则员工对关键绩效的理解不同，自然会不认同企业制定的指标。
14、对于员工素质能力的考核指标如何来设置并评价，例如“沟通协调”等？ 解答：针对这些问题，可以反过来考察，比如投诉率、事故率等等。
15、怎样才能高效有序的把效绩考核制定并实施下去？
解答：如果是才开始做绩效，我建议先把基础性的工作做好，比如：
1、进行有针对性培训，让全员明白绩效的重要性和操作方法；
2、与老板确定企业关注的重点是什么，“企业想要什么就考核什么”；
3、拟定相关绩效管理制度和流程，明确绩效考核方法、周期和结果的运用。
16、怎样才能更加准确的制定绩效考核标准？
解答：根据各岗位的职责确定，一般在编写岗位说明书的时候，都会按工作的重要性依次排 列，在提取关键绩效时可着重看其岗位职责的前几项，对应这几项工作，根据其工作流程， 确定其标准。
17、KPI、MBO、BSC 的区别和特点，以及适合的情形么？
解答：这3个是不矛盾的，且相辅相成，以KPI为龙头设计指标，BSC为提炼指标的维度， MBO为指标目标的分解。
18、销售公司该从那些方向下手去设立正确的绩效指标？
解答：销售公司的指标比较好确定，看你公司现阶段的工作重点，以及被考核人的层级，来确定指标，是结果，还是过程。
19、刚成立的公司的绩效该如何做呢？
解答：刚成立的公司，首先得有自己的文化和目标，有了这两样东西，员工才能有归属感和 目标感，否则再怎么做绩效都是徒劳的。
20、销售行业有什么考核工具较好？ 解答：MBO结合KPI进行。
21、生产型企业效率低下、成本不可控、管理很是无助，这种情况下绩效该如何下手？
解答：先要把公司组织架构，职责和流程梳理清楚，另外，还要准备好绩效考核结果与薪酬 挂钩。
22、贸易行业以销售为主的公司该采用什么样的绩效考核方式才能将绩效方案有效地实施下去？
解答：方式不重要，不管你是采用目标管理还是关键绩效管理，或者平衡计分卡，只要能达 到激励的目的，用什么方法都可以的。
23、有些职能部门（如行政管理等部门）一些不能量化的指标如何考核会比较公正客观？
解答： 针对日常都需要做的不可量化的工作，加入一些否决指标，比如档案管理的问题，档案管理过程中没有出现任何问题，这是该岗位应该做好的，一旦出现问题，就进行扣分处理。
24、在做绩效当中达不到绩效会罚款，这个可以么？
解答：其实这个问题没有可不可以的说法，只要企业的作法没有违背相关的法律法规，至于 给员工到来的不满就是方式方法的问题了。有的企业给出的待遇高、考核严，可以这么做， 因为这样具有高激励性；有的单位工资本身就低，如果再拿出一部分来进行考核，而且基本 上只有扣没有奖，这就不太好了，不但不能调动员工的积极性，甚至有违企业道德。
25、如何将减分制的岗位考核方式与 bsc 结合起来？
解答：如果你们设计的绩效考核是减分制的岗位考核方式，建议你们舍弃现有的考核机制，重新建立平衡计分卡的考核方式。要以数字说话，要强调提高工作技能与效率，如果一味地扣分扣钱，就失去绩效考核的意义了。
26、对于销售群体和非销售群体的绩效制定最大区别怎么做？
解答：销售群体以销售业绩为最关键指标考核，或者说是唯一指标考核，非销售群体基本基本上不能以单个指标来考核。
27、销售采用末位淘汰制好吗？
解答：不能一概而论，如果你的销售员队伍整体的业绩都不错，你采用末位淘汰制就会严重 打击所有人的积极性；如果整体业绩水平差，可以采用末位淘汰制的方式，以达到杀一儆百的目标。
28、绩效考核一季度进行一次 ，作为绩效专员日常需要做哪些工作能使绩效考核达到实效？
解答：要看你公司多大规模，如果就几十个人，按季度考核，就没有必要设绩效专员这个岗 位。如果员工很多，绩效专员的工作可就多了。除了参与每个季度的考核外，考核结果的统 计与分析、绩效面谈都会占据很大的工作内容。
29、后勤绩效考核需要财务指标吗？
解答：需要的，比如采购部门的采购费用控制率、业务部门的招待费用情况等等都需要通过 财务指标来衡量。
30、对于纯计件岗位是否可以设置绩效考核？如果可以应该如何设置？
解答：数量、质量这两个指标就可以了。问题是：他们是计件的，已经有对应的奖励措施了， 经考核后如何激励与鞭策计件岗位？最好的办法是：达到一定的分值，设定不同的计酬标准； 年终时设立一些奖项，给予质量好、产量高的荣誉。
31、制造部门指标竟多达十几个，主次不是很分明，如何加以控制做到精简？
解答：每个岗位的考核指标最好控制在 5 个左右，太多就实效了。分析这些指标是否是必须 考核的，而不必考虑其是否关键的，如果是必须考核的，则给予权重，以最终得分来考核排序。
32、零售行业（如超市）绩效指标怎么定？流程是怎样的？
解答： 看你们的组织机构怎么设置的？每个部门的岗位怎么设计的？按照这些岗位的职责 来提取考核项与指标。
33、满意率这个指标是不是不可衡量？是不是可以进一步量化成接到投诉次数和满意度评分较为合适？
解答：这个指标最好定性，而不是定量。经过征询计划征询的单位、个人后，再计算出满意率来进行比较。
34、什么是激励能力？在对领导的绩效考核指标中，该指标如何定义？
解答：激励能力最好通过结果指标来衡量，通过激励想要达到什么目标，就着重考核其最终 的目标达成情况。
35、请问绩效考核和绩效考评是一个概念吗？
解答：这是完全不同的两个概念。绩效考核是绩效管理的一部分，或者说是绩效管理工作中 的一个环节；绩效考核是绩效管理的核心部分，支持着整个绩效管理体系。
36、为什么说绩效管理中，KPI 的制定要自上而下进行，才能保证绩效指标体系的系 统性、 科学性和合理性？
解答：KPI 为关键绩效指标，其制定就是一个自上而下的过程。要采用 KPI 进行考核，首先 得清楚企业的整体目标和法则战略，然后逐级分解为部门指标、班组指标和岗位指标。没有 总的战略，员工即便做的再好，也很难达到企业发展的最终目的。
37、绩效和 KPI 是一回事吗？
解答：完全不同的概念。对于绩效的理解有很多种解释，可以理解为一种结果和产出。而KPI是关键绩效指标，是绩效考核中的一个考核方法。
38、公司要求实行绩效考核工资但实际是为了扣工资，做为 HR，如何应对？
解答： 让老板清楚绩效的作用是什么，能给他带来多大的价值。我们 HR 也得理解老板做绩效是为了什么，如果为了单纯的扣工资还不如不做，省得劳民伤财，直接定一个低工资。
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