民企招聘流程及案例分析
作者：戴畅 来源：www.5qcn.com 2017-1-20 阅读 ：5
人员招聘是企业为了弥补岗位的空缺而进行的一系列人力资源管理活动的总称。它是人力资源管理的首要环节，是实现人力资源管理有效性的重要保证。
招聘是企业人力资源补充的重要手段，是最广泛的人员选拔的方式。现代社会中，人员的流动性十分频繁，跨地区流动十分常见，人员的素质差别千差百异，对企业及岗位的诉求比以往更为复杂多样。
招聘，一方面满足企业的用人需求，为企业的生存发展提供人力资源保证；一方面为求职者个体提供工作岗位，提供个人价值实现的机会。所以，招聘并不能单方面考虑企业的要求，应同时满足企业和求职者双方的价值趋向，才能真正做到“人岗匹配，人尽其才”。
一、民营企业招聘的一般流程
为了保证招聘活动能够取得良好的效果，民企的招聘活动大多会设置一套流程体系，一般包含以下几个步骤：选择招聘渠道--发布招聘信息--确定甄选方式--确定候选人--面试--人员背景调查--确定人选
1.选择招聘渠道。招聘渠道包括内部招聘和外部招聘。内部招聘可根据员工申请调岗及部门内部沟通，内部招聘的优点是对人员较为熟知，判断误差较小；缺点是受众范围过窄。外部招聘可招聘会、网络招聘、校园招聘等方式。外部招聘的受众范围广，是企业招聘的主要方式。
2.发布招聘信息。选择了招聘渠道后，公司发布招聘信息。招聘信息发布根据人员需求情况，内容包括：招聘职位名称、人数、任职资格要求等。
3.确定甄选方式。可采用面试、笔试、性格测试、逻辑素质题目测试、现场操作测试、无领导小组测试或采用综合选择方式；一般招聘主要采用结构性面试为主，其他测试为辅的方式。
4.确定候选人。招聘信息发布后，由用人部门在收到应聘简历后，对应聘者进行初步筛选，确认初试人选和时间，并发出《面试通知》。
5.面试。面试是人员斟选的重要环节，一般来说，可通过测试题、口头问答、技能操作等方式进行。
6.人员背景调查。人员背景调查是对面试者提供的各类信息进行真实性调查，如学历验证、技术资格证验证，过往的从业经历调查等，以判断个人的诚信和职历的真实性。人员背景调查可以从很大程度中避免不诚信人员流入企业。
7.确定人选，发出«录用通知»。
二、民企招聘过程中的招聘案例分析
从上述的招聘流程中，我们可以看到，企业采取了一定的方式，保障人才选拔的科学性、规范性，那么一定能保障有效性吗？在实际的运用过程中，我们仍然看到一些案例不尽人意，从而反思招聘的有效性评估。
案例1：
R公司前往武汉大学进行了一次校园招聘。拟招聘12人，收到200多封求职简历。招聘人员通过笔试环节，挑选了50余人进行面试，然后通过面试筛选出12人，从武汉大学招聘到硕士毕业生3名，本科毕业生9名，一举完成了招聘目标。可是好景不长，在三个月的实习兼培训的试用期过程，有3名员工无法完成试用期答辩，另有3名员工通过了试用期答辩却透露出离职意向。研发岗位一时面临青黄不接的状况。反观当时的招聘，出现了什么问题？又如何评估招聘的有效性呢？
案例2：
C公司是一家制造型企业，主打产品小家电。由于C公司有一整套的生产过程检测体系，产品质量颇为稳定，一直深受客户好评。2014年初，品质经理离职，公司的品质管理一下子陷入忙乱之中。总裁要求人力资源部尽快启动多渠道的招聘。人力资源部马上行动，但网上招聘和现场招聘、包括精英招聘专场等多渠道招聘均未能招聘到合适的人员。无奈之下，人力资源部经总裁同意，通过猎头公司进行招聘，最终在4个月后招聘到新的品质经理。
案例3：
L公司是一家民营企业，生产日化产品，销售渠道广，海外订单多。公司的进出口工作一直颇受重视，即使是普通文员，也要求有一定的收付汇知识和进出口知识。2012年5月，原商务文员离职，公司通过网络招聘，很快招到了一名员工，可不久，员工在试用期提出离职。随后人力资源部再次通过网络招聘，招到了一名文员，但很快人员提出离职。人力资源部反思招聘过程，认为也许是薪酬低于同行业水平导致人员不稳定，于是经总裁同意，在后来的招聘中将该岗位的薪酬提高了25%，可是即使如此，后来该岗位又有两人连续在试用期期间离职。
以上三个案例，反映的是招聘有效性的问题。
笔者认为，招聘的有效性分析，建立在岗位分析和员工素质测评的标准之上，首先通过对企业各岗位的岗位职责分析，建立该岗位的员工素质模型，然后以此为参照，进行人员招聘。
人员招聘有效性除简单的数量评估外，还有质量评估。以案例1为例，企业的校园招聘取得了较大的成功，在所处高校进行了良好的企业文化宣传，得到了在校学生的心理认同，一举如愿录取了希望招聘的人员数量。但在随后的人员培训和试用期考核过程中，有16%的人员出现了各种问题，另有25%的人员出现了离职趋向，使得有效招聘率一下子下降到59%。从中可以看出，即使招聘当期的数量得到了满足，但招聘的质量往往需要经过一段时间的验证才可以得到体现。一般而言，只有在招聘人员经过试用期的培训和学习，经过用人部门的实际考验，人员能够顺利通过试用期。招聘的质量才得以一定程度的验证。
案例2反映的是另外一个问题。招聘的成本包括直接成本和间接成本。直接成本包括招聘费用、选拔费用、人员安置费用等。间接成本包括内部提升费用、工作流动费用等。而时间成本也是间接成本中的重要部分，招聘的时效性是招聘有效性评估的重要一环。无可否认的是，对于重要岗位而言，招聘时间越长，企业在等待过程中所产生的负面绩效越多。以案例2为例，该企业的品质是企业生存发展的取胜之道，是企业的命脉，品质经理肩负着重大的企业使命。可以想象，在品质经理缺失的情况之下，企业的品质管理将会变得纷乱复杂，毫无章法，各类品质问题无法有效预防、检测、解决，品质事故时常发生，从而造成对市场的极大损害，使企业形象和客户关系产生一定程度的下滑，导致客户的不满和市场份额丢失。这种损失虽然无法在当期完全估算出来，但无可否认，这种损失与招聘所用的猎头费用相比，猎头费用是九牛一毛。所以说，招聘的时效性是一个重要的招聘有效性的评估指标。
案例3非常明显，有4人在招聘到岗后未过试用期即提出离职，说明招聘的有效性非常差。其主要原因，是招聘过程中未能很好地分析岗位的具体工作内容、工作职责，以及对人员个性素质的要求。在人员连续离职后，人力资源部对离职人员进行了离职面谈或回访，得到的答案是，并非因为薪酬达不到理想而离职，而是工作岗位的内容过于烦琐，办事流程太长，与外界部门打交道时特别难以沟通。对于这样的岗位，除了专业知识要求以外，更多地需要进行人员性格测评，寻找个性随和平淡，不畏麻烦之人，即所谓的“无尾熊型”个性的人员，才能更适应该岗位的平淡烦琐。
招聘环节的设置为招聘的有效性提供了流程保障，招聘的有效性评估为招聘的实际效果提供了分析比较的依据。只有通过两者相结合，总结经验，不断改进，才能从实质上提升招聘效果，做到人岗匹配，人尽其才。
招聘是企业人力资源补充的重要手段，是最广泛的人员选拔的方式。现代社会中，人员的流动性十分频繁，跨地区流动十分常见，人员的素质差别千差百异，对企业及岗位的诉求比以往更为复杂多样。
招聘，一方面满足企业的用人需求，为企业的生存发展提供人力资源保证；一方面为求职者个体提供工作岗位，提供个人价值实现的机会。所以，招聘并不能单方面考虑企业的要求，应同时满足企业和求职者双方的价值趋向，才能真正做到“人岗匹配，人尽其才”。
一、民营企业招聘的一般流程
为了保证招聘活动能够取得良好的效果，民企的招聘活动大多会设置一套流程体系，一般包含以下几个步骤：选择招聘渠道--发布招聘信息--确定甄选方式--确定候选人--面试--人员背景调查--确定人选
1.选择招聘渠道。招聘渠道包括内部招聘和外部招聘。内部招聘可根据员工申请调岗及部门内部沟通，内部招聘的优点是对人员较为熟知，判断误差较小；缺点是受众范围过窄。外部招聘可招聘会、网络招聘、校园招聘等方式。外部招聘的受众范围广，是企业招聘的主要方式。
2.发布招聘信息。选择了招聘渠道后，公司发布招聘信息。招聘信息发布根据人员需求情况，内容包括：招聘职位名称、人数、任职资格要求等。
3.确定甄选方式。可采用面试、笔试、性格测试、逻辑素质题目测试、现场操作测试、无领导小组测试或采用综合选择方式；一般招聘主要采用结构性面试为主，其他测试为辅的方式。
4.确定候选人。招聘信息发布后，由用人部门在收到应聘简历后，对应聘者进行初步筛选，确认初试人选和时间，并发出《面试通知》。
5.面试。面试是人员斟选的重要环节，一般来说，可通过测试题、口头问答、技能操作等方式进行。
6.人员背景调查。人员背景调查是对面试者提供的各类信息进行真实性调查，如学历验证、技术资格证验证，过往的从业经历调查等，以判断个人的诚信和职历的真实性。人员背景调查可以从很大程度中避免不诚信人员流入企业。
7.确定人选，发出«录用通知»。
二、民企招聘过程中的招聘案例分析
从上述的招聘流程中，我们可以看到，企业采取了一定的方式，保障人才选拔的科学性、规范性，那么一定能保障有效性吗？在实际的运用过程中，我们仍然看到一些案例不尽人意，从而反思招聘的有效性评估。
案例1：
R公司前往武汉大学进行了一次校园招聘。拟招聘12人，收到200多封求职简历。招聘人员通过笔试环节，挑选了50余人进行面试，然后通过面试筛选出12人，从武汉大学招聘到硕士毕业生3名，本科毕业生9名，一举完成了招聘目标。可是好景不长，在三个月的实习兼培训的试用期过程，有3名员工无法完成试用期答辩，另有3名员工通过了试用期答辩却透露出离职意向。研发岗位一时面临青黄不接的状况。反观当时的招聘，出现了什么问题？又如何评估招聘的有效性呢？
案例2：
C公司是一家制造型企业，主打产品小家电。由于C公司有一整套的生产过程检测体系，产品质量颇为稳定，一直深受客户好评。2014年初，品质经理离职，公司的品质管理一下子陷入忙乱之中。总裁要求人力资源部尽快启动多渠道的招聘。人力资源部马上行动，但网上招聘和现场招聘、包括精英招聘专场等多渠道招聘均未能招聘到合适的人员。无奈之下，人力资源部经总裁同意，通过猎头公司进行招聘，最终在4个月后招聘到新的品质经理。
案例3：
L公司是一家民营企业，生产日化产品，销售渠道广，海外订单多。公司的进出口工作一直颇受重视，即使是普通文员，也要求有一定的收付汇知识和进出口知识。2012年5月，原商务文员离职，公司通过网络招聘，很快招到了一名员工，可不久，员工在试用期提出离职。随后人力资源部再次通过网络招聘，招到了一名文员，但很快人员提出离职。人力资源部反思招聘过程，认为也许是薪酬低于同行业水平导致人员不稳定，于是经总裁同意，在后来的招聘中将该岗位的薪酬提高了25%，可是即使如此，后来该岗位又有两人连续在试用期期间离职。
以上三个案例，反映的是招聘有效性的问题。
笔者认为，招聘的有效性分析，建立在岗位分析和员工素质测评的标准之上，首先通过对企业各岗位的岗位职责分析，建立该岗位的员工素质模型，然后以此为参照，进行人员招聘。
人员招聘有效性除简单的数量评估外，还有质量评估。以案例1为例，企业的校园招聘取得了较大的成功，在所处高校进行了良好的企业文化宣传，得到了在校学生的心理认同，一举如愿录取了希望招聘的人员数量。但在随后的人员培训和试用期考核过程中，有16%的人员出现了各种问题，另有25%的人员出现了离职趋向，使得有效招聘率一下子下降到59%。从中可以看出，即使招聘当期的数量得到了满足，但招聘的质量往往需要经过一段时间的验证才可以得到体现。一般而言，只有在招聘人员经过试用期的培训和学习，经过用人部门的实际考验，人员能够顺利通过试用期。招聘的质量才得以一定程度的验证。
案例2反映的是另外一个问题。招聘的成本包括直接成本和间接成本。直接成本包括招聘费用、选拔费用、人员安置费用等。间接成本包括内部提升费用、工作流动费用等。而时间成本也是间接成本中的重要部分，招聘的时效性是招聘有效性评估的重要一环。无可否认的是，对于重要岗位而言，招聘时间越长，企业在等待过程中所产生的负面绩效越多。以案例2为例，该企业的品质是企业生存发展的取胜之道，是企业的命脉，品质经理肩负着重大的企业使命。可以想象，在品质经理缺失的情况之下，企业的品质管理将会变得纷乱复杂，毫无章法，各类品质问题无法有效预防、检测、解决，品质事故时常发生，从而造成对市场的极大损害，使企业形象和客户关系产生一定程度的下滑，导致客户的不满和市场份额丢失。这种损失虽然无法在当期完全估算出来，但无可否认，这种损失与招聘所用的猎头费用相比，猎头费用是九牛一毛。所以说，招聘的时效性是一个重要的招聘有效性的评估指标。
案例3非常明显，有4人在招聘到岗后未过试用期即提出离职，说明招聘的有效性非常差。其主要原因，是招聘过程中未能很好地分析岗位的具体工作内容、工作职责，以及对人员个性素质的要求。在人员连续离职后，人力资源部对离职人员进行了离职面谈或回访，得到的答案是，并非因为薪酬达不到理想而离职，而是工作岗位的内容过于烦琐，办事流程太长，与外界部门打交道时特别难以沟通。对于这样的岗位，除了专业知识要求以外，更多地需要进行人员性格测评，寻找个性随和平淡，不畏麻烦之人，即所谓的“无尾熊型”个性的人员，才能更适应该岗位的平淡烦琐。
招聘环节的设置为招聘的有效性提供了流程保障，招聘的有效性评估为招聘的实际效果提供了分析比较的依据。只有通过两者相结合，总结经验，不断改进，才能从实质上提升招聘效果，做到人岗匹配，人尽其才。
