阿里前高管：大公司的HR应该精通业务
作者：吾库 来源：www.5qcn.com 2017-1-18 阅读 ：1
本·霍洛维茨在《创业维艰》中写道：“真正的难题不是拥有伟大的梦想，而是你在半夜一身冷汗地惊醒时发现，梦想变成了一场噩梦。”关于中国创业公司的失败率，网上的数据从75%到95%不等，总之，很高。“大众创新，万众创业”的背景下，如何最大限度帮助一家公司长久地走下去？
曾服务阿里巴巴十载的投后酵母张丽俊在最近的一次公开活动中从HR的视角分享了自己的观点。张丽俊张丽俊（图片来自创业酵母，下同）张丽俊认为，一个好的HR应该深入了解业务和团队，成为老板的内部顾问。因为老板只知道做业务，而对人是有盲区的，HR要通过一定的机制和制度搭建可以甄别和筛选人才的雷达。“阿里巴巴都是这么训练HR的，我们比业务的老大更要了解业务，不了解业务那你在公司的地位就是行政，那么如何成为顾问呢？”至于如何了解业务和组织团队，张丽俊分别分享了数条建议。
工作中的不如意大多是你自己的原因我自己服务过900家大大小小的公司，从当年的滴滴开始，到大众点评、美团、去哪儿等互联网公司，也服务过估值上亿的传统企业、央企。我每见一个客户都如履薄冰，从来不敢迟到。客户交代的任何一个小事情我都不敢做不好。很多HRVP跟我说，为什么老板总是不满意我的工作。
我说你老板几点起，几点睡？你老板在想什么，你在想什么？你老板对你的要求有多高，你对你自己的要求有多高？我们HR对自己要求，跟CEO们对自己的要求，跟投资机构的人对自己的要求差了十万八千里。当你遇到困境的时候问一下自己，我可以做的更好吗？人力资源的铁三角：业务 团队 资本一家公司无论大小，都要知道人力资源的铁三角：业务，团队，资本。铁三角无奈：不能替代CEO做业务做HR有很多无奈，我做HR时候的无奈是我不能代替CEO去做业务。
我从阿里巴巴出来以后，做了投后管理，一共管理了12家公司，其中有两家我当时觉得可能会失败。因为每次和CEO在开会的时候，看到老板在做业务决策和业务判断，我都恨不得冲上去说“我来做”。
他对业务完全不懂，对内搞不定员工，对外搞不定投资人。我眼看着那两家公司融资超过5个亿后，半年之内关门大吉。其中一家公司是几千人的团购公司，当年融了好几个亿人民币。这家6千多人的公司我是8月份去的12月份正式关门清算。
我们来简单的复盘一下吧。我刚去这家公司第一天，CEO就很兴奋的过来跟我说，“Cherry，你知道吗，我现在公司一个月招1000个人，我们太牛了。”请问你们听到这个有什么感受？一个有经验的HR听到这就话就知道这家公司要完蛋了。
一个月有一千个人进你们公司，我的第一个判断就是进来的全部都是乌合之众；另一个就是这么多人过来之后对你原来的人会有冲击，很多老员工都会跑光。而且这么多人怎么消化？他说：“没关系啊，现在市面上和我们相同业务模式的公司很多，我们现在就是需要这么多人，迅速占领市场，扩大市场份额，把其他公司甩在后面，那么我们就是行业老大了。”
于是这家公司在四个月内火速增加了4000多名员工。后来我了解到她们公司的HR是从来都没做过HR的人，这个人之前是做裁缝的。但是这人从公司成立那天就在了，业务扩大后转行做了HR。另一个HR委派了两家猎头公司一个月帮他招1000个销售。而且后来被我查到，那两个公司全都是他个人在外面注册的。所以你说能招到好人吗？
然后他给我讲了第二个信息：在全中国有100多个分公司，南北各50，组织架构是南北两个总监向老板汇报，总监下面有10个大区，大区下面是分公司。这些公司的HR是当地招的，财务也是在当地的。请问你作为一个HRVP你是什么感受？这当然是一个有问题的架构！当时有一家竞品公司出现，把南部总监给策反了。然后这个大区经理闭关三天，把下面的10个大区经理挨个找来谈话，谁不叛变不准出这个门。
仅用三天时间，全部搞定，签了生死军令状。然后这10个大区经理又用了一个礼拜的时间，把下面的区域经理全部搞定。结果，两个月后，50个分公司经理一夜之间全部离职。他们掌握了财务和人事，把分公司所有的应收账款和钱全部卷跑，把员工带走。而且将消息放给了竞争对手，使外界以为要倒闭，供应商组团上门去打砸抢。
结果是每个分公司的销售人员全部被围在公司。这个公司后来融不到钱，两个月后清盘了。三个业务关键点上面讲的故事告诉大家，一家公司无论大小，只有三件事：业务战略与方向，业务的执行与落地，业务的整合和并购。
一个HR要有一双慧眼，能够发现这个公司是否靠谱。看企业先看业务：方向对不对，有没有过程管理，上下游能不能连得起来。之后再决定要不要入职，阿里巴巴都是这么训练HR的，我们比业务的老大更要了解业务，不了解业务那你在公司的地位就是行政。HR和财务在公司的定位应该是老板的内部顾问。因为老板只知道做业务，他对人是有盲区的，而你要搭一个雷达，帮助他甄别和筛选人才。
（1）业务的战略与方向业务的第一条你要知道，你们做的事情是真正有商业价值的事。有的公司一天到晚都在变方向，你知道转型或者业务变化的根源是什么吗？一个真需求是一定能够赚到钱的，你靠着假的商业需求，那么战略方向就是虚假的。
一个CEO在外面需要搞定融资，需要做资源整合，定方向，搞定人心，创业者没有三把刀怎么创业？但是，在我们这波创业浪潮中，所谓的万众创业，大学刚毕业或者海归都来创业了，懂不懂中国？接不接地气？管没管过一个公司？
（2）业务的执行和落地我们经常说过程管理，KPI管理。很多企业是不管你的过程的，直接要结果，这样的企业永远得不到想要的结果。
（3）业务的整合业务要在最后整合，整合后才有壁垒。你们会发现这里有无数的、伪的商业模式。团队管理的四个维度一个公司最核心的除了业务就是人、团队。整个看一个团队，首先要看CEO是不是真正有企业家精神的人，是不是真的有理想还能天天努力认真干活的人。
另外，团队里面有四个方面：招聘、培训、绩效考核、文化。
（1）招聘公司为什么要招聘，培训？核心原因是我们没有这样的人、培养不出来。其次是公司快速发展，人数不够了。但是要切记乱招人，没有好的管理者，招进来后人是乱的。招聘考虑三层就可以了：企业的阶段、职能部门、层级和岗位。
（2）绩效考核公司为什么要做绩效考核？因为你总要一套雷达系统，一套人才识别系统，知道谁是好的，谁是在你面前装的。员工最关心的底薪和提成、奖金、期权计划；其次，员工的晋升通道、转岗、降级、淘汰。两个最重要的“钱”：一个是“钱”怎么分、一个是“钱”途怎么搞。降级制度也很重要的。但是一般被降级的员工99%都会离职的，不过我认为这些离职的人都是不能成大器的。成大器的人永远是上上下下的，我也被降过两级。起起伏伏锻炼的是一个人的心智，一个人在逆境中的生存能力。还有两个重要的制度。一个是高压线制度，这是一定不能碰的，是公司的天条，碰到你就会被开除的。最后一条制度是价值观制度。 在考评一个团队或者一个人的时候一定要包括三个部分：价值观，结果和考核过程。
（3）文化为什么要做文化？几年前，有一个当时比较著名的互联网公司想请我去做HR，跟我说“Cherry，明年我们公司要快速发展。明年的销售业绩目标要比今年多五倍，你觉得可不可以？”我说，“我不知道，你让我从这工作三天吧。”三天以后我对他说，绝对不可以，我不来了。我第一天去“闻味道”。这是一个那么大的上市公司，他的大门口的门是锁着的，然后有两个保安在那站着。这个门是锁着的，为什么还要保安在那站着呢？门进来之后里面是个偌大的前台，这个公司所有的色调都是蓝色的。里面的员工没有人大声说话。墙壁上所有贴的口号都是老板的语录。这个公司扑面而来的是什么文化？是谨慎的文化，保守的文化，不开放的文化，“老板说的算”的文化。那你觉得这样氛围能够“打仗”吗？“打仗”的文化是什么文化？应该是雄赳赳气昂昂的那种，员工可以大声的说话，因为“打仗”的时候每个人都要发挥他最大的能量，要有创意，要热情奔放。
第二，我去参加了这家企业六个分公司的HR大会，看完数据以后我就决定不去了。五家分公司核心骨干流失60%以上。这是一家十年的公司，不是创业公司。而且还都是亏损的状态。第三件事我就去和员工以及管理者谈话，我发现每个人都是没有信心的，都是迷茫的，都不知道该怎么办。没有一个人跳出来说我们应该怎么办，因为怕老板不同意。我说你明年要是想“打仗”的话，文化不改变是不行的。一个公司在成立三年以后，文化是最大的推动力，也是最大的障碍力。一个文化好的公司就会像火箭一样；文化不好的话；三年以后老板会很无奈，因为他怎么也搞不起来。
（4）培训不同级别的HR需要不一样的培训。培养初级管理者（怎么做招聘、绩效管理、怎么团建、怎么拿结果）。总监级以上我们就会教他“闻味道”，“揪头发”、“照镜子”。你闻一闻味道就能知道今天公司是怎么样的，有没有问题。怎么去闻味道，每天到公司前半个小时，什么都不要做，楼上楼下的去转一转，就知道今天谁有问题，然后找那个有问题的沟通。揪头发就是当你想不出这个事情该怎么做的时候，有疑问的时候，想想如果我是老板会怎么做，这就解决了。最后，带过团队的人就会发现，你的下属总是对你很客气，但是老板很苛刻，这是猴子屁股理论：你往上看都是屁股，往下看都是笑脸。这就是人性。要经常学会照镜子，别人夸你的时候不要太当真了。
曾服务阿里巴巴十载的投后酵母张丽俊在最近的一次公开活动中从HR的视角分享了自己的观点。张丽俊张丽俊（图片来自创业酵母，下同）张丽俊认为，一个好的HR应该深入了解业务和团队，成为老板的内部顾问。因为老板只知道做业务，而对人是有盲区的，HR要通过一定的机制和制度搭建可以甄别和筛选人才的雷达。“阿里巴巴都是这么训练HR的，我们比业务的老大更要了解业务，不了解业务那你在公司的地位就是行政，那么如何成为顾问呢？”至于如何了解业务和组织团队，张丽俊分别分享了数条建议。
工作中的不如意大多是你自己的原因我自己服务过900家大大小小的公司，从当年的滴滴开始，到大众点评、美团、去哪儿等互联网公司，也服务过估值上亿的传统企业、央企。我每见一个客户都如履薄冰，从来不敢迟到。客户交代的任何一个小事情我都不敢做不好。很多HRVP跟我说，为什么老板总是不满意我的工作。
我说你老板几点起，几点睡？你老板在想什么，你在想什么？你老板对你的要求有多高，你对你自己的要求有多高？我们HR对自己要求，跟CEO们对自己的要求，跟投资机构的人对自己的要求差了十万八千里。当你遇到困境的时候问一下自己，我可以做的更好吗？人力资源的铁三角：业务 团队 资本一家公司无论大小，都要知道人力资源的铁三角：业务，团队，资本。铁三角无奈：不能替代CEO做业务做HR有很多无奈，我做HR时候的无奈是我不能代替CEO去做业务。
我从阿里巴巴出来以后，做了投后管理，一共管理了12家公司，其中有两家我当时觉得可能会失败。因为每次和CEO在开会的时候，看到老板在做业务决策和业务判断，我都恨不得冲上去说“我来做”。
他对业务完全不懂，对内搞不定员工，对外搞不定投资人。我眼看着那两家公司融资超过5个亿后，半年之内关门大吉。其中一家公司是几千人的团购公司，当年融了好几个亿人民币。这家6千多人的公司我是8月份去的12月份正式关门清算。
我们来简单的复盘一下吧。我刚去这家公司第一天，CEO就很兴奋的过来跟我说，“Cherry，你知道吗，我现在公司一个月招1000个人，我们太牛了。”请问你们听到这个有什么感受？一个有经验的HR听到这就话就知道这家公司要完蛋了。
一个月有一千个人进你们公司，我的第一个判断就是进来的全部都是乌合之众；另一个就是这么多人过来之后对你原来的人会有冲击，很多老员工都会跑光。而且这么多人怎么消化？他说：“没关系啊，现在市面上和我们相同业务模式的公司很多，我们现在就是需要这么多人，迅速占领市场，扩大市场份额，把其他公司甩在后面，那么我们就是行业老大了。”
于是这家公司在四个月内火速增加了4000多名员工。后来我了解到她们公司的HR是从来都没做过HR的人，这个人之前是做裁缝的。但是这人从公司成立那天就在了，业务扩大后转行做了HR。另一个HR委派了两家猎头公司一个月帮他招1000个销售。而且后来被我查到，那两个公司全都是他个人在外面注册的。所以你说能招到好人吗？
然后他给我讲了第二个信息：在全中国有100多个分公司，南北各50，组织架构是南北两个总监向老板汇报，总监下面有10个大区，大区下面是分公司。这些公司的HR是当地招的，财务也是在当地的。请问你作为一个HRVP你是什么感受？这当然是一个有问题的架构！当时有一家竞品公司出现，把南部总监给策反了。然后这个大区经理闭关三天，把下面的10个大区经理挨个找来谈话，谁不叛变不准出这个门。
仅用三天时间，全部搞定，签了生死军令状。然后这10个大区经理又用了一个礼拜的时间，把下面的区域经理全部搞定。结果，两个月后，50个分公司经理一夜之间全部离职。他们掌握了财务和人事，把分公司所有的应收账款和钱全部卷跑，把员工带走。而且将消息放给了竞争对手，使外界以为要倒闭，供应商组团上门去打砸抢。
结果是每个分公司的销售人员全部被围在公司。这个公司后来融不到钱，两个月后清盘了。三个业务关键点上面讲的故事告诉大家，一家公司无论大小，只有三件事：业务战略与方向，业务的执行与落地，业务的整合和并购。
一个HR要有一双慧眼，能够发现这个公司是否靠谱。看企业先看业务：方向对不对，有没有过程管理，上下游能不能连得起来。之后再决定要不要入职，阿里巴巴都是这么训练HR的，我们比业务的老大更要了解业务，不了解业务那你在公司的地位就是行政。HR和财务在公司的定位应该是老板的内部顾问。因为老板只知道做业务，他对人是有盲区的，而你要搭一个雷达，帮助他甄别和筛选人才。
（1）业务的战略与方向业务的第一条你要知道，你们做的事情是真正有商业价值的事。有的公司一天到晚都在变方向，你知道转型或者业务变化的根源是什么吗？一个真需求是一定能够赚到钱的，你靠着假的商业需求，那么战略方向就是虚假的。
一个CEO在外面需要搞定融资，需要做资源整合，定方向，搞定人心，创业者没有三把刀怎么创业？但是，在我们这波创业浪潮中，所谓的万众创业，大学刚毕业或者海归都来创业了，懂不懂中国？接不接地气？管没管过一个公司？
（2）业务的执行和落地我们经常说过程管理，KPI管理。很多企业是不管你的过程的，直接要结果，这样的企业永远得不到想要的结果。
（3）业务的整合业务要在最后整合，整合后才有壁垒。你们会发现这里有无数的、伪的商业模式。团队管理的四个维度一个公司最核心的除了业务就是人、团队。整个看一个团队，首先要看CEO是不是真正有企业家精神的人，是不是真的有理想还能天天努力认真干活的人。
另外，团队里面有四个方面：招聘、培训、绩效考核、文化。
（1）招聘公司为什么要招聘，培训？核心原因是我们没有这样的人、培养不出来。其次是公司快速发展，人数不够了。但是要切记乱招人，没有好的管理者，招进来后人是乱的。招聘考虑三层就可以了：企业的阶段、职能部门、层级和岗位。
（2）绩效考核公司为什么要做绩效考核？因为你总要一套雷达系统，一套人才识别系统，知道谁是好的，谁是在你面前装的。员工最关心的底薪和提成、奖金、期权计划；其次，员工的晋升通道、转岗、降级、淘汰。两个最重要的“钱”：一个是“钱”怎么分、一个是“钱”途怎么搞。降级制度也很重要的。但是一般被降级的员工99%都会离职的，不过我认为这些离职的人都是不能成大器的。成大器的人永远是上上下下的，我也被降过两级。起起伏伏锻炼的是一个人的心智，一个人在逆境中的生存能力。还有两个重要的制度。一个是高压线制度，这是一定不能碰的，是公司的天条，碰到你就会被开除的。最后一条制度是价值观制度。 在考评一个团队或者一个人的时候一定要包括三个部分：价值观，结果和考核过程。
（3）文化为什么要做文化？几年前，有一个当时比较著名的互联网公司想请我去做HR，跟我说“Cherry，明年我们公司要快速发展。明年的销售业绩目标要比今年多五倍，你觉得可不可以？”我说，“我不知道，你让我从这工作三天吧。”三天以后我对他说，绝对不可以，我不来了。我第一天去“闻味道”。这是一个那么大的上市公司，他的大门口的门是锁着的，然后有两个保安在那站着。这个门是锁着的，为什么还要保安在那站着呢？门进来之后里面是个偌大的前台，这个公司所有的色调都是蓝色的。里面的员工没有人大声说话。墙壁上所有贴的口号都是老板的语录。这个公司扑面而来的是什么文化？是谨慎的文化，保守的文化，不开放的文化，“老板说的算”的文化。那你觉得这样氛围能够“打仗”吗？“打仗”的文化是什么文化？应该是雄赳赳气昂昂的那种，员工可以大声的说话，因为“打仗”的时候每个人都要发挥他最大的能量，要有创意，要热情奔放。
第二，我去参加了这家企业六个分公司的HR大会，看完数据以后我就决定不去了。五家分公司核心骨干流失60%以上。这是一家十年的公司，不是创业公司。而且还都是亏损的状态。第三件事我就去和员工以及管理者谈话，我发现每个人都是没有信心的，都是迷茫的，都不知道该怎么办。没有一个人跳出来说我们应该怎么办，因为怕老板不同意。我说你明年要是想“打仗”的话，文化不改变是不行的。一个公司在成立三年以后，文化是最大的推动力，也是最大的障碍力。一个文化好的公司就会像火箭一样；文化不好的话；三年以后老板会很无奈，因为他怎么也搞不起来。
（4）培训不同级别的HR需要不一样的培训。培养初级管理者（怎么做招聘、绩效管理、怎么团建、怎么拿结果）。总监级以上我们就会教他“闻味道”，“揪头发”、“照镜子”。你闻一闻味道就能知道今天公司是怎么样的，有没有问题。怎么去闻味道，每天到公司前半个小时，什么都不要做，楼上楼下的去转一转，就知道今天谁有问题，然后找那个有问题的沟通。揪头发就是当你想不出这个事情该怎么做的时候，有疑问的时候，想想如果我是老板会怎么做，这就解决了。最后，带过团队的人就会发现，你的下属总是对你很客气，但是老板很苛刻，这是猴子屁股理论：你往上看都是屁股，往下看都是笑脸。这就是人性。要经常学会照镜子，别人夸你的时候不要太当真了。
