职位体系的纵向设计

    职位体系的纵向设计，一般考虑三个因素：工作难易程度、职位承担责任大小和所需技能的程度。职位体系的纵向设计，体现了同一职位工作的差异性。

    不同规模企业对同一职位的工作要求是不一样的。一般小企业对职位的要求是全，大企业要求是精。完成同样一份工作，对工作质量的要求也是不一样的。这一点也很容易理解：在小企业，职位是工作流程的节点，某一个职位只有一名员工，每一项工作所需的内部审核过程可以通过员工自身消化；在大企业，同一职位需要完成的工作内容增多，靠一名员工难以完成所有的工作，就需要在同一职位增加员工，或者将一个职位演进为很多的职位，这就出现同一职位的工作分工和对同一职位人员工作管理的问题。在大企业中，职位由组织工作流程的节点转化为许多新的工作流程。所以，对职位的管理也是对企业运营管理的一部分，对职位管理的效率，也反映在企业运营效率之中。

    由于对职位体系的纵向设计代表了员工职业发展的前进方向，所以也经常把职位体系的纵向设计称为职位通道设计。受各职位的职数限制，公司对同一职位从职位晋升和职位内部晋升两方面实施设计。职位晋升是指职位晋升的同时，工作内容发生改变，工作责任加重、权限加大、薪酬提高。例如：一位人事专员晋升为人事经理或人力资源部经理；职位内部晋升指职位名称没有变化，但职位内部级别提高，例如：一位人事专员由人事专员初级晋升为中级。实质上看，绝大多数企业的职位内部晋升，员工的工作内容、责任、权限不会出现明显变化，薪酬略有增加，伴随着职位内部的晋升，员工得到下一步晋升的机会也会相应增加。

    伴随着以上两种晋升的方式，就需要针对同一工作设计不同的职位，并在每一职位中设计不同的级别。

    以人力资源管理员的向上发展选择为例，以狭义的工作难易程度、职位承担责任大小和所需技能的程度三个维度作为基础，当人力资源专业人员在职位内部晋升时，由于职责细分的必要性影响，职位所承担责任大小并没有明显的变化；工作难易程度受岗位职责影响也不会出现明显变化；所以职位内部晋升的依据实际上就是该员工对职位专业能力掌握程度的评定，也就是职位内部的晋升完全受到了员工能力，或者更准确地说是员工当前岗位所需知识掌握水平的影响。当发生职位间晋升的情况，如员工由人力资源管理员晋升为人力资源部经理时，工作难度增加；所需承担责任增强；所需管理能力增强，所需与原职位对应的专业知识增加的要求不多。

    结合职位体系的横向设计来看，人力资源管理员晋升到人力资源部经理，职位序列发生变化。所以工作难度、职位职责和所需专业技能都发生了较大的变化。这也是彼得原理中“员工总是发展到一个不适岗职位”的问题所在。

    除以上因素，在企业职业发展通道的设计上，还应该考虑职位序列划分中，每类职位员工的多少和职位内部晋升所需要的时间。如本系列文章中最早提出的，按照《中华人民共和国职业分类大典》我国职业目前分为8个大类，66个中类，413个小类，1838个细类。按此标准，企业的职位体系将是庞大而复杂的，所以职位体系的分类要结合企业实际来做，职位族不必过多。在职位的内部晋升上，也要充分考虑员工由初级进入到最高级所需要的总时间和晋升频率。小步快跑是一般的选择。

    最后，职位体系的设计也要与企业人员流动性结合起来，从成本角度来看，每一类员工合理结构应该是纺锤型较为合理。