为什么HR的年度计划都长得差不多？
作者：吾库 来源：www.5qcn.com 2017-1-15 阅读 ：1
总结过去，展望未来。
上次和大家探讨了在做年终总结时需要做哪些数据分析，通过总结，找到原因，为明年的工作计划提供依据。今天和大家谈谈，关于年度人力资源工作计划的相关话题。
这样的计划，乍看还是不错哦！在年度的十项重点工作中，绩效、薪酬、职业发展体系、人才选拔机制、培训体系好像都有。
你发现问题在哪里呢？
你有没有发现，其实这十项重点工作，放到哪家企业似乎都能用。
好一招，放之四海皆准的人力资源计划！！！
放到哪里都能用的计划，你是老板你敢用吗？
这种自High式的体系建设，有几种表现形式：
1、不管你要什么，只管你缺什么
有些HR看到公司没有培训体系，就去建培训体系，没有绩效体系就去做绩效体系，这种缺啥补啥的体系建设，完全没顾及和经营的关系。
任何企业在管理上都有短板。有些企业制度相对完善，但业绩却是止步不前；有些企业管理上缺这个缺那个，甚至可以称之为混乱，发展却欣欣向荣。
到底是弥补短板，还是建立和巩固优势，还需结合企业的目标来分析。
我们需要思考，公司缺少的这块体系，造成了怎样的问题，对经营有怎样的影响，是目前最需要解决的问题吗？
2、不管你要什么，只管我会什么
我们往往喜欢依赖过去的经验，做重复的事情。这种情况发生在跳槽的HR，或新晋升的HRD/HRM比较多。
比如和朋友聊起一位HRD，以前曾是著名网络游戏公司的组织发展总监，跳槽去了一家新公司，新公司是国内大佬企业新成立的互联网公司。听该公司HR反馈，这位新任HRD习惯性把人才盘点、人才发展等作为工作的重心，却未重点关注招聘等基础性工作，因为把关不严，也不注意控制成本，造成人员猛增、人力成本过高，仅猎头费用等就花了六、七百万。最后为了减少人员，将人才盘点做成了盘点人员工作量多少的笑话。
当环境发生变化、岗位发生变化，照搬过去的经验注定会失败的。
3、不管你要什么，只管我想做什么
有时候，我们乐衷于学习各种人力资源的知识，学华为、学阿里，学三支柱，学OKR，努力在公司推进各项变革，精神的确可嘉，但往往是HR自己的独角戏。因为只是学习了表象，未理解本质，也未站在各方立场考虑问题，所以变成了一厢情愿的自High。
在做年度计划或人力资源工作，为什么我们往往变成自娱自乐了呢？
专业能力欠缺；
未能深入了解业务；
缺乏换位思考的能力。
是我们常常不自觉陷入自High的原因。
那我们该怎么做人力资源的年度计划呢？以下思路和大家探讨：
一、围绕年度经营目标
我们做计划的目的，是为了达成某些目标或解决某些问题，因此年度计划在本质上是为达成目标提供解决方案，而不是简单罗列明年我要做什么。
那我们首先了解公司要达成的年度目标是什么？
基于目标，需要做哪些事情，解决哪些重点问题？从人力资源的角度做哪些支持？
以上信息，你可以根据公司年度经营会议来了解，或者和公司各部门进行深入的访谈获得。比如，以下是某公司营销中心达成年度目标的重点措施，基于这些措施HR是这样思考的：
1、加强市场布局和团队建设，重点在华北、东北和华中区域；
思考：为了加强布局，以上区域今年的人员编制、组织结构是怎样的？如何管控和支持才能更好的达成业绩指标？区域负责人有怎样的权限和责任？区域负责人是内部选拔还是外部招聘？
对应的重点工作：1、完成人员配置；2、区域的组织管控体系（区域负责人的选拔和任命、责权体系、业绩评价体系等）
2、加强流程梳理，提高营销与公司内部沟通协作效率
思考：内部的沟通协作出现了怎样的问题？造成了怎样的结果？通过和营销、运营部门沟通后，确认是流程的问题，还是人员的问题或是其他的问题？
3、加强管理培训和业务技能培训，提升区域负责人管理能力和区域业务开发水平；
区域负责需要构建怎样的能力，目前区域负责人的短板是哪些？沟通评估后针对性的设计培训方案
4、优化薪酬体系，加强绩效评估和考核。
了解薪酬、绩效中存在的问题，采取针对性的措施；
5、加强营销系统执行力
执行力出现了怎样的问题？是沟通的问题，还是态度问题，或是能力问题，还是其他方面的问题？确认后做针对性计划。
基于以上案例，在做年度计划前，需要这几个步骤：
1、首先我们要了解公司目标，了解公司和部门达成目标的策略及措施；
2、初步分析和评估这些策略和措施是否能保证目标的达成，是否有补充或调整；
3、你需要带着以上的问题和各部门去聊，去确认，去深挖。比如以上营销部门的重点措施，带着这些问题和营销老总聊，仅仅总部层面还不够，还要和区域负责人聊，看看他们如何来看待这些问题，是否有不一致的想法或其他的补充；
4、如果这些措施得以确认，接下来我们分析基于业务部门的工作重点，我们可以做哪些支持，再和业务部门沟通确认，从而形成我们的工作计划。
以上案例中区域的组织结构、管控体系、区域负责人的能力模型，如果能得到营销中心的支持和相应，诸如此类向其他部门或全公司推广，大家的接受度也会比较高。
二、考虑对风险的防范措施
我们常常因为被动响应，搞得焦头烂额。
你有没有遇到这种情况，年初定的人员编制，年中发生了很大的变化，销售突然爆发式增长，HR急于招人，火烧眉毛，却难以保证人力的供应及人才的质量；
过年、国定节假日，对于需要长期运营的企业，如商店、饭店等，员工都要请假回家，造成人员短缺，HR为了保障足够的人员维持运营，常常头痛心焦。
互联网公司等到业务不好就急于砍人，HR常常被动得到信息，急忙裁员，造成不良的社会影响，导致相关的法律风险。
造成这些问题的，是因为我们常常被动响应，所以在你做工作计划的时候，思考一下或与各部门沟通一下，哪些是可能出现的情况？当这些问题出现，你是否有相应的应急预案？（当然，对于一些不确定的事情，如裁员，不一定能写进计划，但HR自己要有准备）
三、着眼现在，规划未来
这一部分和公司未来的战略和需要打造的组织能力相关。
如果只是考虑达成年度目标，这样造成的问题是只顾眼见，不顾将来，不能保障企业的可持续发展。因此，结合公司的战略，需要做一些重要但未必紧急的事情。
如果公司的战略是明确的，那基于公司的战略需要怎样的组织能力，如何打造？组织、人员、文化做哪些相应的配套？基于这些内容，设计相关的工作计划，按年度分步实施。
如果公司的战略是不清晰的，可以参考标杆企业的最佳实践（当然，要结合企业实际需要，分析学习什么，解决什么问题，达到什么目标），形成相应工作计划。另外，像领导力、机制建设、文化建设这样的主题，一般都是需要的，如果没有清晰的战略，以领导力为例，可以分析目前关键岗位的领导力的短板是什么，造成了怎样的结果，对于有重要影响的结果，可优先做计划进行改善。
另外，我们还要思考目前的人力资源政策随着公司的发展，比如企业规模更大，业绩更好，人员更多，会有怎样的影响？比如目前的薪酬政策、考核政策、管控方式，随着企业发展需要做哪些变化，如果一直不变会有怎样的后果或风险？现在我们是否需要提前做相应的调整？
用发展的眼光看问题，及时布局，预防风险。将这些内容根据重要紧急程度，列入到年度计划中。
四、注重性价比
在计划中我们需要考虑做事的成本。比如：
同样做招聘，你的招聘费用花了5000元，我一分钱没花，如果你是老板你会选谁？
如果A/B两种方案都可以达成目标，一定选更经济的方案。
当然，成本是相对的，我们看重的是性价比，看重成本和收益的比较，而不是只看成本，否则HR光顾着砍工资了。如果HR技能只停留在砍薪酬、砍离职补偿、砍人事费用上，实际上并没有创造价值。
结束语
年度计划应以业务为导向，既考虑年度目标的达成，同时考虑可持续发展，这也是我们工作的基本原则。
新的一年不再自high，从年度计划开始。
上次和大家探讨了在做年终总结时需要做哪些数据分析，通过总结，找到原因，为明年的工作计划提供依据。今天和大家谈谈，关于年度人力资源工作计划的相关话题。
这样的计划，乍看还是不错哦！在年度的十项重点工作中，绩效、薪酬、职业发展体系、人才选拔机制、培训体系好像都有。
你发现问题在哪里呢？
你有没有发现，其实这十项重点工作，放到哪家企业似乎都能用。
好一招，放之四海皆准的人力资源计划！！！
放到哪里都能用的计划，你是老板你敢用吗？
这种自High式的体系建设，有几种表现形式：
1、不管你要什么，只管你缺什么
有些HR看到公司没有培训体系，就去建培训体系，没有绩效体系就去做绩效体系，这种缺啥补啥的体系建设，完全没顾及和经营的关系。
任何企业在管理上都有短板。有些企业制度相对完善，但业绩却是止步不前；有些企业管理上缺这个缺那个，甚至可以称之为混乱，发展却欣欣向荣。
到底是弥补短板，还是建立和巩固优势，还需结合企业的目标来分析。
我们需要思考，公司缺少的这块体系，造成了怎样的问题，对经营有怎样的影响，是目前最需要解决的问题吗？
2、不管你要什么，只管我会什么
我们往往喜欢依赖过去的经验，做重复的事情。这种情况发生在跳槽的HR，或新晋升的HRD/HRM比较多。
比如和朋友聊起一位HRD，以前曾是著名网络游戏公司的组织发展总监，跳槽去了一家新公司，新公司是国内大佬企业新成立的互联网公司。听该公司HR反馈，这位新任HRD习惯性把人才盘点、人才发展等作为工作的重心，却未重点关注招聘等基础性工作，因为把关不严，也不注意控制成本，造成人员猛增、人力成本过高，仅猎头费用等就花了六、七百万。最后为了减少人员，将人才盘点做成了盘点人员工作量多少的笑话。
当环境发生变化、岗位发生变化，照搬过去的经验注定会失败的。
3、不管你要什么，只管我想做什么
有时候，我们乐衷于学习各种人力资源的知识，学华为、学阿里，学三支柱，学OKR，努力在公司推进各项变革，精神的确可嘉，但往往是HR自己的独角戏。因为只是学习了表象，未理解本质，也未站在各方立场考虑问题，所以变成了一厢情愿的自High。
在做年度计划或人力资源工作，为什么我们往往变成自娱自乐了呢？
专业能力欠缺；
未能深入了解业务；
缺乏换位思考的能力。
是我们常常不自觉陷入自High的原因。
那我们该怎么做人力资源的年度计划呢？以下思路和大家探讨：
一、围绕年度经营目标
我们做计划的目的，是为了达成某些目标或解决某些问题，因此年度计划在本质上是为达成目标提供解决方案，而不是简单罗列明年我要做什么。
那我们首先了解公司要达成的年度目标是什么？
基于目标，需要做哪些事情，解决哪些重点问题？从人力资源的角度做哪些支持？
以上信息，你可以根据公司年度经营会议来了解，或者和公司各部门进行深入的访谈获得。比如，以下是某公司营销中心达成年度目标的重点措施，基于这些措施HR是这样思考的：
1、加强市场布局和团队建设，重点在华北、东北和华中区域；
思考：为了加强布局，以上区域今年的人员编制、组织结构是怎样的？如何管控和支持才能更好的达成业绩指标？区域负责人有怎样的权限和责任？区域负责人是内部选拔还是外部招聘？
对应的重点工作：1、完成人员配置；2、区域的组织管控体系（区域负责人的选拔和任命、责权体系、业绩评价体系等）
2、加强流程梳理，提高营销与公司内部沟通协作效率
思考：内部的沟通协作出现了怎样的问题？造成了怎样的结果？通过和营销、运营部门沟通后，确认是流程的问题，还是人员的问题或是其他的问题？
3、加强管理培训和业务技能培训，提升区域负责人管理能力和区域业务开发水平；
区域负责需要构建怎样的能力，目前区域负责人的短板是哪些？沟通评估后针对性的设计培训方案
4、优化薪酬体系，加强绩效评估和考核。
了解薪酬、绩效中存在的问题，采取针对性的措施；
5、加强营销系统执行力
执行力出现了怎样的问题？是沟通的问题，还是态度问题，或是能力问题，还是其他方面的问题？确认后做针对性计划。
基于以上案例，在做年度计划前，需要这几个步骤：
1、首先我们要了解公司目标，了解公司和部门达成目标的策略及措施；
2、初步分析和评估这些策略和措施是否能保证目标的达成，是否有补充或调整；
3、你需要带着以上的问题和各部门去聊，去确认，去深挖。比如以上营销部门的重点措施，带着这些问题和营销老总聊，仅仅总部层面还不够，还要和区域负责人聊，看看他们如何来看待这些问题，是否有不一致的想法或其他的补充；
4、如果这些措施得以确认，接下来我们分析基于业务部门的工作重点，我们可以做哪些支持，再和业务部门沟通确认，从而形成我们的工作计划。
以上案例中区域的组织结构、管控体系、区域负责人的能力模型，如果能得到营销中心的支持和相应，诸如此类向其他部门或全公司推广，大家的接受度也会比较高。
二、考虑对风险的防范措施
我们常常因为被动响应，搞得焦头烂额。
你有没有遇到这种情况，年初定的人员编制，年中发生了很大的变化，销售突然爆发式增长，HR急于招人，火烧眉毛，却难以保证人力的供应及人才的质量；
过年、国定节假日，对于需要长期运营的企业，如商店、饭店等，员工都要请假回家，造成人员短缺，HR为了保障足够的人员维持运营，常常头痛心焦。
互联网公司等到业务不好就急于砍人，HR常常被动得到信息，急忙裁员，造成不良的社会影响，导致相关的法律风险。
造成这些问题的，是因为我们常常被动响应，所以在你做工作计划的时候，思考一下或与各部门沟通一下，哪些是可能出现的情况？当这些问题出现，你是否有相应的应急预案？（当然，对于一些不确定的事情，如裁员，不一定能写进计划，但HR自己要有准备）
三、着眼现在，规划未来
这一部分和公司未来的战略和需要打造的组织能力相关。
如果只是考虑达成年度目标，这样造成的问题是只顾眼见，不顾将来，不能保障企业的可持续发展。因此，结合公司的战略，需要做一些重要但未必紧急的事情。
如果公司的战略是明确的，那基于公司的战略需要怎样的组织能力，如何打造？组织、人员、文化做哪些相应的配套？基于这些内容，设计相关的工作计划，按年度分步实施。
如果公司的战略是不清晰的，可以参考标杆企业的最佳实践（当然，要结合企业实际需要，分析学习什么，解决什么问题，达到什么目标），形成相应工作计划。另外，像领导力、机制建设、文化建设这样的主题，一般都是需要的，如果没有清晰的战略，以领导力为例，可以分析目前关键岗位的领导力的短板是什么，造成了怎样的结果，对于有重要影响的结果，可优先做计划进行改善。
另外，我们还要思考目前的人力资源政策随着公司的发展，比如企业规模更大，业绩更好，人员更多，会有怎样的影响？比如目前的薪酬政策、考核政策、管控方式，随着企业发展需要做哪些变化，如果一直不变会有怎样的后果或风险？现在我们是否需要提前做相应的调整？
用发展的眼光看问题，及时布局，预防风险。将这些内容根据重要紧急程度，列入到年度计划中。
四、注重性价比
在计划中我们需要考虑做事的成本。比如：
同样做招聘，你的招聘费用花了5000元，我一分钱没花，如果你是老板你会选谁？
如果A/B两种方案都可以达成目标，一定选更经济的方案。
当然，成本是相对的，我们看重的是性价比，看重成本和收益的比较，而不是只看成本，否则HR光顾着砍工资了。如果HR技能只停留在砍薪酬、砍离职补偿、砍人事费用上，实际上并没有创造价值。
结束语
年度计划应以业务为导向，既考虑年度目标的达成，同时考虑可持续发展，这也是我们工作的基本原则。
新的一年不再自high，从年度计划开始。
