360度评估常见误区及应对方法
作者：吾库 来源：www.5qcn.com 2017-2-8 阅读 ：4
David 大卫是一家大型软件公司的销售经理，今年，大卫所在公司购买了一套 360 反馈
的软件，并由人力资源部负责在公司内部实施 360 评估反馈。因为考核结果太差，大卫失去了区域销售总监的晋升机会，而这是他足足等待了两年的职位。
随后，大卫得到了一份360评估反馈的报告，其中着重指出了大卫在管理上的几个问题：不善于与下属沟通，未有效阐明区域销售战略等等。对此，大卫深感意外，因为年度考核中着重指出的几个管理问题他自认为全是子虚乌有的。已在公司工作了 15 年的他，认为这样的评价很不公平，感到即迷茫又委屈，对自己在公司的前途也产生了怀疑。 两个月后，这家公司找到北森测评，希望我们帮助他们诊断在 360 度评估实施过程中的问题，然而此时，大卫已经担任了竞争对手区域销售总监的职务。
大约每隔十年就会有新的管理革新流行，而 360 度评估反馈则是 90 年代最引人注意
的管理创新 (Atwater&Waldman,1998)之一 。将近 100% 的财富 500 强企业，包括 GE、
宝洁、惠普、 3M、北方电讯、杜邦、摩托罗拉、 IBM 和福特等公司，都已采用 360 度评估和反馈工具（ Yammarino & Atwater, 1997）。事实上， 360 度工具的流行并不限于大公司。据一项对美国企业较大规模的调查显示， 65％以上的公司在 2000 年采用了这种多面评估的评定体系，比1995年的调查结果40％上升了许多。 然而，这一管理创新在中国的发展却并不顺利，许多公司在实施 360 度评估反馈的过程中出现了失误。我从事领导力发展与咨询服务已经超过了10年，曾经服务过上百家企业；我们的研究发现，只要我们能够意识到360评估反馈系统使用的几个误区，就能够使其成为我们有效的领导力开发工具：
误区一， 360 度评估反馈是一个管理流程，而非一套软件
在国内，许多公司在使用 360 评估反馈时，将其看作一个软件，而非一套人才发展与开
发的管理流程。与 ERP、 CRM 系统一样，只有具备了一个完善的业务流程，软件才能够管理这个流程，从而使软件发挥其价值。
公司在实施 360 度评估反馈时，通常分为如下几个阶段：内部沟通、确定素质能力模型、设计问卷、 360 评估技巧培训与实施、反馈与辅导等过程，显然，任何一个流程都是必不可少的部分，而软件只承担了数据的收集与处理的过程，最终的成功与否，不取决于软件，而取决于整个管理流程的执行与实施。
误区二， 360 度评估和反馈的最重要价值不是评估本身，而在于能力开发
360 度评估反馈的价值主要包括两个方面： 1）可以帮助人们提高对自我的洞察力，更
加清楚自己的强项和需要改进的地方，进而制定下一步的能力发展计划（Tornow,1993）； 2）可以激励人们不断改进自己的行为，尤其是当 360 度评估和反馈与个人发展计划的制定结合起来时效果更明显。 360 度方法正是将这种差距明确地呈现给受评人，促进个人的自我觉察(Self-Awareness)，从而激发起他们积极向上的动力(Tornow, London & CCL Associates,1998)。
简单地将 360 度评估和反馈方法用于评估目的（无论是人才评估还是绩效考评），不仅
不能给企业带来预期的效果，而且还有可能产生许多诸如人际关系矛盾、劳民伤财以及降低人力资源部和高层领导的威信等负面影响。
上文的案例中，将 360 度评估的结果用于人员的任用，而并没有增加“反馈与辅导”
的过程，是导致大卫离职的根本原因。只有通过一些合理的反馈方法，让大卫能够觉察到自己在管理上存在的一些盲点，才能够促进大卫去主动改善自己的管理技能。为什么微软、 IBM在中国建立研发中心，并能够培养出李开复、唐峻等顶尖的领导者，而我们却在抱怨缺少人才，也许是我们该思考并采取行动的时候了。我非常欣赏北森测评总裁王朝晖的一句话：“中国不缺少人才，而是缺少人才管理，这就是北森应该做的事情！”。
2009 年，北森测评进行了“中国人才管理现状调查”，结果显示中国企业在人才开发
方面并没有系统的方法。为此，我们开发了“北森 360 评估反馈系统”，并在国内率先建立了“产品+实施”的服务模式，并期望由此帮助国内企业建立一套完备的人才开发体系，以及与此相配套的人才管理流程，并因此提升中国企业的创新能力。作为90年代最引人注意的管理创新， 360度评估反馈已经成为培养与开发领导能力的有效手段，在美国和其它国家早已得到广泛应用。如果企业能够谨慎处理好实施过程中的关键环节，就可以建立一套有效的360 度评估反馈体系，从而使自己的领导力开发工作落到实处。
误区三，缺乏高层领导的支持与主要人员的参与
360度评估与反馈涉及到组织中各个层面的人，甚至还包括组织外部的人员。因此，实
施360度反馈只有得到高层领导的全力支持，才有可能真正顺利地开展起来，开展过程中出现的问题也能及时地得以解决。否则，就可能使员工之间的问题升级，影响员工正常工作绩效，甚至造成组织中不可控制的混乱局面。
如果360度反馈的设计与实施，让人力资源部为主，而没有相关的主管参与，可能会造成考核内容不适宜、缺乏合理性，而且实施过程也会受到一定的阻碍。而管理层的参与最
强有力地说明他们愿意接受和参与反馈，由于他们是接受反馈的第一个团体，毫无障碍地接收反馈，并做出积极的变革就能够形成一种积极的氛围和角色模式。从而有利于 360 度反馈体系的顺利推广与实施。
误区四，组织中缺乏有效的沟通和相互“信任”的文化
通过操作细节和整个实施过程中的不断沟通，使员工建立起对上级的信任和对反馈中组
织所承诺的程序公平的信任，从而对反馈保持开放接受的态度，克服对该技术的抵触情绪。如果首次实施360度评估反馈，最好由第三方机构来承担沟通的责任。对一些重要的问题，譬如，如何保密？当公司把反馈信息用做发展性目标时，如果员工不拥有他们的信息，如果他们不知道这些信息给谁看，在什么时候、怎样给谁看，那他们会感到自己的权利被剥夺了。
另外，负面的反馈信息对某人的职业存在哪些潜在的影响，都必须进行交流、再交流。
同样，对那些较不重要的问题进行交流也很重要，如书面反馈应该具体地写还是概括地写？一对一的反馈与交流，应该如何实施，我们一次性反馈多个问题，还是反馈二三个问题？
误区五，缺乏素质能力模型做为人员能力长期发展计划的基础
在将360 度评估应用于领导能力发展时，企业应具备相应的领导能力模型，惟其如此，
才可能对现有管理层的领导能力做出合理的评估。许多企业不重视这个前期工作，实际上，360 度评估只是一种评估反馈的方法，而根据领导能力模型编制的问卷才是实施评估的内容，是360 度评估技术能否在企业中起到效果的决定因素之一。另外，我们应当将领导力的开发视为一项长期的战略，毕竟，能力发展不是一朝一夕，也不是一劳永逸的事，而是一个持续提升的过程。因此，在完成 360 度评估后，我们必须与受评者一起建立能力发展的长期计划，并通过每年的 360 度评估来反馈其能力提升的幅度，从而激励受评者更投入于自己的能力开发过程中
的软件，并由人力资源部负责在公司内部实施 360 评估反馈。因为考核结果太差，大卫失去了区域销售总监的晋升机会，而这是他足足等待了两年的职位。
随后，大卫得到了一份360评估反馈的报告，其中着重指出了大卫在管理上的几个问题：不善于与下属沟通，未有效阐明区域销售战略等等。对此，大卫深感意外，因为年度考核中着重指出的几个管理问题他自认为全是子虚乌有的。已在公司工作了 15 年的他，认为这样的评价很不公平，感到即迷茫又委屈，对自己在公司的前途也产生了怀疑。 两个月后，这家公司找到北森测评，希望我们帮助他们诊断在 360 度评估实施过程中的问题，然而此时，大卫已经担任了竞争对手区域销售总监的职务。
大约每隔十年就会有新的管理革新流行，而 360 度评估反馈则是 90 年代最引人注意
的管理创新 (Atwater&Waldman,1998)之一 。将近 100% 的财富 500 强企业，包括 GE、
宝洁、惠普、 3M、北方电讯、杜邦、摩托罗拉、 IBM 和福特等公司，都已采用 360 度评估和反馈工具（ Yammarino & Atwater, 1997）。事实上， 360 度工具的流行并不限于大公司。据一项对美国企业较大规模的调查显示， 65％以上的公司在 2000 年采用了这种多面评估的评定体系，比1995年的调查结果40％上升了许多。 然而，这一管理创新在中国的发展却并不顺利，许多公司在实施 360 度评估反馈的过程中出现了失误。我从事领导力发展与咨询服务已经超过了10年，曾经服务过上百家企业；我们的研究发现，只要我们能够意识到360评估反馈系统使用的几个误区，就能够使其成为我们有效的领导力开发工具：
误区一， 360 度评估反馈是一个管理流程，而非一套软件
在国内，许多公司在使用 360 评估反馈时，将其看作一个软件，而非一套人才发展与开
发的管理流程。与 ERP、 CRM 系统一样，只有具备了一个完善的业务流程，软件才能够管理这个流程，从而使软件发挥其价值。
公司在实施 360 度评估反馈时，通常分为如下几个阶段：内部沟通、确定素质能力模型、设计问卷、 360 评估技巧培训与实施、反馈与辅导等过程，显然，任何一个流程都是必不可少的部分，而软件只承担了数据的收集与处理的过程，最终的成功与否，不取决于软件，而取决于整个管理流程的执行与实施。
误区二， 360 度评估和反馈的最重要价值不是评估本身，而在于能力开发
360 度评估反馈的价值主要包括两个方面： 1）可以帮助人们提高对自我的洞察力，更
加清楚自己的强项和需要改进的地方，进而制定下一步的能力发展计划（Tornow,1993）； 2）可以激励人们不断改进自己的行为，尤其是当 360 度评估和反馈与个人发展计划的制定结合起来时效果更明显。 360 度方法正是将这种差距明确地呈现给受评人，促进个人的自我觉察(Self-Awareness)，从而激发起他们积极向上的动力(Tornow, London & CCL Associates,1998)。
简单地将 360 度评估和反馈方法用于评估目的（无论是人才评估还是绩效考评），不仅
不能给企业带来预期的效果，而且还有可能产生许多诸如人际关系矛盾、劳民伤财以及降低人力资源部和高层领导的威信等负面影响。
上文的案例中，将 360 度评估的结果用于人员的任用，而并没有增加“反馈与辅导”
的过程，是导致大卫离职的根本原因。只有通过一些合理的反馈方法，让大卫能够觉察到自己在管理上存在的一些盲点，才能够促进大卫去主动改善自己的管理技能。为什么微软、 IBM在中国建立研发中心，并能够培养出李开复、唐峻等顶尖的领导者，而我们却在抱怨缺少人才，也许是我们该思考并采取行动的时候了。我非常欣赏北森测评总裁王朝晖的一句话：“中国不缺少人才，而是缺少人才管理，这就是北森应该做的事情！”。
2009 年，北森测评进行了“中国人才管理现状调查”，结果显示中国企业在人才开发
方面并没有系统的方法。为此，我们开发了“北森 360 评估反馈系统”，并在国内率先建立了“产品+实施”的服务模式，并期望由此帮助国内企业建立一套完备的人才开发体系，以及与此相配套的人才管理流程，并因此提升中国企业的创新能力。作为90年代最引人注意的管理创新， 360度评估反馈已经成为培养与开发领导能力的有效手段，在美国和其它国家早已得到广泛应用。如果企业能够谨慎处理好实施过程中的关键环节，就可以建立一套有效的360 度评估反馈体系，从而使自己的领导力开发工作落到实处。
误区三，缺乏高层领导的支持与主要人员的参与
360度评估与反馈涉及到组织中各个层面的人，甚至还包括组织外部的人员。因此，实
施360度反馈只有得到高层领导的全力支持，才有可能真正顺利地开展起来，开展过程中出现的问题也能及时地得以解决。否则，就可能使员工之间的问题升级，影响员工正常工作绩效，甚至造成组织中不可控制的混乱局面。
如果360度反馈的设计与实施，让人力资源部为主，而没有相关的主管参与，可能会造成考核内容不适宜、缺乏合理性，而且实施过程也会受到一定的阻碍。而管理层的参与最
强有力地说明他们愿意接受和参与反馈，由于他们是接受反馈的第一个团体，毫无障碍地接收反馈，并做出积极的变革就能够形成一种积极的氛围和角色模式。从而有利于 360 度反馈体系的顺利推广与实施。
误区四，组织中缺乏有效的沟通和相互“信任”的文化
通过操作细节和整个实施过程中的不断沟通，使员工建立起对上级的信任和对反馈中组
织所承诺的程序公平的信任，从而对反馈保持开放接受的态度，克服对该技术的抵触情绪。如果首次实施360度评估反馈，最好由第三方机构来承担沟通的责任。对一些重要的问题，譬如，如何保密？当公司把反馈信息用做发展性目标时，如果员工不拥有他们的信息，如果他们不知道这些信息给谁看，在什么时候、怎样给谁看，那他们会感到自己的权利被剥夺了。
另外，负面的反馈信息对某人的职业存在哪些潜在的影响，都必须进行交流、再交流。
同样，对那些较不重要的问题进行交流也很重要，如书面反馈应该具体地写还是概括地写？一对一的反馈与交流，应该如何实施，我们一次性反馈多个问题，还是反馈二三个问题？
误区五，缺乏素质能力模型做为人员能力长期发展计划的基础
在将360 度评估应用于领导能力发展时，企业应具备相应的领导能力模型，惟其如此，
才可能对现有管理层的领导能力做出合理的评估。许多企业不重视这个前期工作，实际上，360 度评估只是一种评估反馈的方法，而根据领导能力模型编制的问卷才是实施评估的内容，是360 度评估技术能否在企业中起到效果的决定因素之一。另外，我们应当将领导力的开发视为一项长期的战略，毕竟，能力发展不是一朝一夕，也不是一劳永逸的事，而是一个持续提升的过程。因此，在完成 360 度评估后，我们必须与受评者一起建立能力发展的长期计划，并通过每年的 360 度评估来反馈其能力提升的幅度，从而激励受评者更投入于自己的能力开发过程中
