谷歌如何借鉴学术研究成果 成功打造充分激活人才的赋能机制
作者：吾库 来源：www.5qcn.com 2017-2-5 阅读 ：2
好的理论，是最实用的。
几年前看到这句话，印象一直很深刻。读詹姆斯·马奇等大师的著作，更是能够处处感受理论的力量，常常有醍醐灌顶的感觉。
谷歌的实践也印证了这一点。在《重新定义团队》这本系统解析谷歌人力资源实践的书中，有三点让人印象深刻：独具特色的实践、基于数据和事实的人才运营管理，和基于扎实的研究成果的实践优化。
可以说，正是通过充分借鉴学术研究成果，谷歌构建了“高维”的人才管理机制，充分激发“创意精英”的创造力。正是这些学术成果，塑造和改变了谷歌的人力资源实践。
这些研究或大或小，有些耳熟能详，有些则默默无闻。之后您会看到，大部分研究成果都很“陈旧”，甚至是数十年前的事儿。之所以花些力气做这个整理，还有一个目的，就是希望唤起大家对于经典的尊重和兴趣。
下面一一为大家介绍，并说明它们对谷歌的具体影响。
1 员工自治，潜力惊人
1 研究成果
麻省理工大学的理查德·洛克对墨西哥的两家T恤衫工厂进行了研究。
A工厂给工人更多的自由，请他们帮忙设定生产目标，自行组成小组，决定如何分解工作，授权他们在发现问题时可以停止生产。
B工厂对生产车间进行严格控制，要求工人恪守分派的任务，设定了严格的规则明确工作的时间和方式。
洛克发现，A工厂工人的生产效率差不多是B工厂工人的两倍（每天150件T恤衫对80件），工资收入更高，每件T恤衫的生产成本要低40%（0.11美元/件对0.18美元/件）。
2 谷歌实践
谷歌刻意剥夺了管理者对员工的控制权，在以下方面不允许管理者单一决定：
雇佣谁；
解雇谁；
如何评估一个人的表现；
给某个人加薪多少；
选谁来拿最佳管理奖；
给谁升职；
代码何时才算合格；
产品的最终设计及何时投放市场。
3 简评
谷歌坚信，只有公司给予员工充分的授权和信任，才能取得业绩提升。尽管谷歌依然存在管理层（而且发挥了很大价值），但日常管理更接近共治的方式。
二战期间，德鲁克深入通用汽车，发现因熟练工皆被调往前线，工厂大都是不熟练的工人。但他们自发组织起来，实现了惊人的生产效率。
之后，他将建立“由负责任的工人组成的自治社区”作为提案交给通用汽车，但被否决。通用汽车的管理层认为，这是对自己的侮辱。如果员工能做这些，还需要自己干什么？
德鲁克认为，自治社区是自己“最重要的管理理念”，被否决也是最让自己愤恨的挫败。
1950年代，丰田想方设法拿到了这份提案并依法实施，取得了惊人的成就。日本经营之圣松下幸之助在70年代接受美国记者采访时，谈及日本企业崛起的秘密，说“你们的观念是经理决策，员工执行。我们的成功在于，我们超越了这一点。”在丰田，对员工智慧的浪费，被视为八大浪费之一。
2 赋予工作意义，最能激励人心
1 研究成果
亚当·格兰特在著作《给予和索取》中谈到自己的一项调查：他调查了某大学筹资电话中心的带薪员工状况。他们的工作就是给潜在的捐赠者打电话，筹集资金。
他将这些员工分成三组：A组是实验对照组，只做自己的工作；B组阅读其他员工的故事，了解到他们从这份工作中获得的益处是知识和金钱；C组阅读奖学金获得者的故事，了解到奖学金对获得者生活的改变。
结果A组和B组员工的表现没有任何区别。相反，C组员工每周争取到的捐款次数提高了155%（由每周9次，提高到每周23次），每周筹集的资金提高了143%（由1288美元提高到3130美元）。
一组筹资员工得到机会与奖学金获得者面对面交流，有5分钟的时间问他们问题。结果是：之后的一个月，每周筹集的资金增加了400%。
亚当的结论是，让员工与他们正在帮助的人见面是最有效的激励因素，因为此举可为一个人的工作带来非凡的意义。在内心深处，每个人都想要找到工作的意义。
2 谷歌实践
地球上最有才华的人才需要能够激励人心的抱负。领导者所面临的挑战，就是要创造出这样一个目标。谷歌设定了一项有意义的使命：整合全球信息，使人人都能访问并从中受益。
这项使命与IBM、宝洁等公司的使命有明显的差别，就是它没有提及通常都会在使命中出现的市场、顾客、股东、用户。也没有提及为何选此作为使命，也没有谈到如何实现这个目标。
3 简评
谷歌认为自己的使命是一件不言自明的好事。它让每个人的工作有了意义，因为它不是一个商业目标，而是一个道德目标。史上最有影响力的运动都要有道德动机。这项使命是一种试金石，让谷歌从几十个人的人成长为数万人之后，依然保持着强盛的公司文化。
德鲁克一直强调，企业存在的意义在企业之外。因此，他强调企业要创造顾客，要承担社会责任。谷歌的实践既印证了德鲁克的观点，也有所超越。
3 保持透明，即可提升绩效
1 研究成果
美国马里兰州巴尔的摩市约翰·霍普金斯医院的外科医生马蒂·马卡瑞提到，纽约州最初要求医院通报冠状动脉手术时的情况。之后的四年里，心脏手术的死亡率降低了41%。
只需要简单地要求手术过程透明，就足以改变很多病人的命运。
2 谷歌实践
谷歌将“透明”作为文化的三大基石之一（另外两个是使命和发声的权利）。
在谷歌，一切都可以分享。新员工在上班第一天就可以使用几乎所有的代码。每周的TGIF（感谢上帝，今天星期五啦）会议中，有30分钟现场问答时间，公司里任何员工都可以提问题，问题类型也不设限。
谷歌认为，大型组织内经常会产生不同团队因信息不对称而重复劳动的情况，浪费了资源。信息分享能够使每个人都了解不同团队间的目标差异，减少不健康的竞争。
3 简评
透明是一种价值观，也是一种方法。京瓷阿米巴和海尔的自主经营体，成功的背后都是管理会计和信息平台的支持，通过经营过程的透明化，塑造和激发员工的经营意识和企业家精神。
德鲁克认为，未来社会的三大特征之一是信息社会。信息的应用，对于组织有两个显著的影响：会导致组织的扁平化，部分只传递信息的传统管理职位将消失；基于信息反馈的自我管理，将成为主要的管理方式。
4 多数的面试都是在浪费时间
1 研究成果
托莱多大学的两名心理学学生特利西亚·普里克特和内哈·贾达姜与其导师弗兰克·伯尼瑞合作，在2000年发表了一项研究成果，认为一次面试的前10秒里做出的判断可以决定整个面试的结果。
也就是说，面试官会在最初的10秒钟就得出结论，之后的整个面试过程，都是在试图证明自己对候选人的印象，而不是真正地去评估他们。换句话说，多数的面试都是在浪费时间。
2 谷歌实践
谷歌将人才招聘视为“唯一有价值的人力资源活动”，自然要极力解决这一问题。这要说到另外一项研究成果。
1998年，弗兰克·施密特和约翰·亨特发表了一篇综合分析文章，总结了85年来关于评估预测人才表现方面的研究成果。他们找到了预测一个人在工作中表现的最好的方法，依次是：样例测试（类评价中心）、一般认知能力测试、和结构化面试。这三种方法的预测准确性依次为：29%、26%和26%。
研究同时显示，评估方法的组合比单一的方法更有效。
谷歌以这个研究结果为依据，在人才选拔中综合运用样例测试和结构化面试等方法，对认知能力、尽责性和领导力进行评价。
3 简评
在书中，拉斯洛强调了多次“尽责性”，这是心理学中的大五模型的因素之一。有兴趣的朋友可以搜索了解。针对认知能力、大五人格等，都有成熟的测评工具。
结构化面试的有效性远高于非结构化面试。作为最有效的手段之一，企业应该将提高面试官的结构化面试能力，作为提高人才选拔效果的突破点。
谷歌的人力运营部后来也做了大量的研究，包括发现其实4轮面试是最佳的次数，太少则有效性不足，太多则过于折腾面试双方。
关于人才甄选，《关键人才决策》是最有价值的书籍。拉斯洛在本书中探讨的WHAT（评估哪些要素）和HOW（如何进行评估），包括列举的一些研究案例，基本都囊括在《关键人才决策》当中。
5 破解“人们都倾向于服从权威”的难题
1 研究成果
这是一个心理学界的著名实验。1960年代，斯坦利·米尔格拉姆于耶鲁大学做了系列惊人的实验。他当时在探寻一个问题：为何会出现大屠杀？为什么数百万人被屠杀，整个社会或积极或消极地支持了这种行径？
在这个实验中，实验对象被要求对“学习者”进行电击，以惩罚学习者未能记住所学的单词。学习者每失败一次，实验对象就被要求扳动开关，将电压提升15伏，电压强度从15伏到420伏，还有最后两档标着XXX，分别对应435伏和450伏。
电压每提升一次，实验对象就会听到学习者喊叫的声音，到后来喊叫变成尖叫。300伏时，学习者开始撞墙，诉苦说心脏难受。升到315伏之后，学习者会陷入沉默。如果实验对象拒绝扳动开关或将电压调到450伏，实验将结束。要电击30次才能达到这么高的电压。
在一次实验中，40名男子作为实验对象参加。结果：其中26人一致将电压调高到450伏。21次电击之后，学习者陷入彻底的沉默。然而，仍然有65%的参与者按照指令行事，即使在学习者完全没有任何反应之后，依然实施了9次电击。
这个实验表明：人类总是倾向于遵从权威。
2 谷歌实践
唯有破解这一遵从权威的难题，谷歌才能实施员工共治。谷歌发现：经理都倾向于累积和运用权力，员工都倾向于服从命令。因此，谷歌采取了四点措施：
消除地位特征。
尽可能地扁平化；让领导地位与头衔不划等号；消除了其他象征和强化等级的做法，如高管专属餐厅、停车位、补贴等。
依靠数据而不是根据经理的想法做决定。
只有上帝才能不用数据说话，谷歌坚持的核心准则中一直都有一条：不要耍政治手腕。用数据说话。
让员工自己塑造工作和公司。
比如被广泛了解的20%时间。这种理念比实际使用的时间更为重要（谷歌精确统计过，员工大约用了10%的时间）。谷歌认为，强迫最优秀和最具有创造力的人才工作是错误的，20%的时间永远游离于正式的监管之外。
对员工寄予高期待。
管理者要战胜资历带来的管理小诱惑和发号施令的冲动。尽管放手会让自己不安，但事实证明，员工的表现总是会超出你的期望。
3 简评
建立平等的、充分发挥员工创造力的氛围，是谷歌工作法则的核心。谷歌的四点实践已经很清晰了。说回这个经典实验吧。后来，米尔格拉姆撰写了《对权威的服从》，至今依然有巨大的争议。
6 流言和猜测，多数都是源自样本偏误
1 研究成果
匈牙利数学家沃尔德是统计研究小组成员，该小组位于哥伦比亚大学，在二战期间接受美国政府安排的统计任务。当时，军方向他咨询，如何提高轰炸机的存活率。沃尔德分析了完成轰炸任务返航的飞机机体上弹孔的分布，以此确定机体需要加强装甲的位置。
沃尔德统计发现，这些幸存的轰炸机的机翼、机头和机身大多被击穿。但是，最终他提的建议却是，驾驶舱和尾翼部分需要最大程度的加固。这与人们的直觉恰好相反。
因为沃尔德意识到，自己看到的是一个偏误样本：被击中驾驶舱和尾翼的飞机根本不可能返航。恰恰是这两个部分最需要防弹加固。
2 谷歌实践
谷歌发现，人们会针对组织内部各种事情如何运作做各种假设——实际上只是猜测。这些猜测多数都是源自样本偏误。从一些个案上，人们得出结论，而且常常是不好的结论。
升职常常是引发流言的因素。比如接近高层的人、在更性感的产品领域工作的人、在总部的人，更容易升职。
谷歌认为，只能用数据和证据，来破解这些猜测、偏见和误解。人力分析团队就曾对升职相关的数据进行了分析，分析结果显示，与高层同组工作的影响微乎其微（54%对51%），等等。
这些结果被放在网站上与员工进行分享，数据会定期更新。
3 简评
概率和统计是一个相对专业的话题。李善友先生曾将“从决定论到概率观”作为互联网世界观的核心之一，这个结论是错误的，因为概率的运用早在互联网产生之前一两百年。但概率观的确是非常重要的思维方式。
推荐一本非常不错的科普作品《醉汉的脚步》，作者是大物理学家霍金的写作搭档。
7 明确的期待很能激励人
1 研究成果
埃德温·洛克和加里·莱瑟姆在1990年出版的《目标设定和任务绩效理论》一书中证明，极具挑战的、明确的目标（“试着达到99%的正确率”）相比模糊的劝告或较低的期望（“尽你所能”）不仅更能激励人，而且结果的表现也会更佳。
2 谷歌实践
授权于普通员工。
管理者经常犯的错误就是管的太多。插手下属工作的管理者经常是因为不信任同事能成功地完成一项任务。
在被“剥夺”了权利之后，管理者能做的事情之一，就是给予下属信任，并同时提出有挑战的、明确的目标。
3 简评
盖洛普Q12研究过程，给予我们最大的启发就是，影响员工敬业和绩效的最大因素是：我知道对我工作的具体要求。这个看似朴素的研究成果，跟洛克的结论相互印证。
有时员工需要的全部，就是一个清晰的目标要求。
8 外在的激励会损害内在的动机
1 研究成果
1971年，罗彻斯特大学的爱德华·德西和理查德·瑞恩做了一个实验。他们建立了两个小组，进行拼图游戏。为期3小时的活动，被平均分成三段，每一段中，有8分钟的休息时间。
在对照组，3段的休息时间里，实验对象分别将213秒、205秒和241秒用于继续拼图。
在实验组里，第一个休息期实验对象用了248秒继续拼图。第二小时开始前，实验对象被告知，每完成一个拼图，将得到1美元的奖励。有了额外的刺激，他们用了313秒的休息时间。第三个小时开始前，他们被告知不再有奖励。这一次他们只占用了198秒的休息时间，比第一轮降低20%，比第二轮降低了37%。
实验表明：外在动机的引入会使人们看待工作的方式发生改变，同时会降低内在动机。
2 谷歌实践
谷歌认为，内在动机是成长的关键，但是传统的绩效管理体系毁掉了这种动机。在传统的绩效管理中，加薪谈话和发展谈话被放在一起，员工关注外在激励（加薪或更高的考评等级）时也就停止了学习。
破解之道在于将之分开，进行两次独立的谈话。
3 简评
关于绩效考核的讨论很多，拉斯洛谈到点子上了。考核很多的副作用，源自发展目的和激励目的的固有矛盾。
尽管不完美，但将两者分开的做法，不失为一种可行的办法。
9 建立行为清单，有效提升管理者能力
1 研究成果
阿图·葛兰德在《清单》一文中讲述了1935年播音公司开发的新一代远程轰炸机299型的试飞过程。这种轰炸机可以“负载军队所需的5倍的炸弹……比以前的轰炸机飞行速度更快，飞行距离差不多有两倍。”唯一的问题就是它坠毁了。
这种轰炸机相比其他轰炸机更复杂，在试飞的过程中，经验丰富的飞行员“忘记打开升降舱和方向舵控制的一种新式锁紧机制”，结果造成五名机组成员中的两名遇难。
军方的解决方案不是做更多的培训，而是一份清单。葛兰德总结道：“手中有检查清单，飞行员驾驶299型轰炸机累计安全飞行180万英里，没有发生过一次事故……后被人称为B-17……在二战中取得了决定性的空中优势，使在纳粹德国全境内毁灭性的轰炸称为可能。
2 谷歌实践
拉斯洛读完意识到，管理也是一件异常复杂的事情，对管理者提出了极高的要求。但是如果能够将好的管理方式浓缩到一张清单中，就不需要投入数百万美元进行培训，也不需要说服人们接受某种领导方式优于另外一种。我们不需要改变他们的本性，我们只需要改变他们的行为。
谷歌拟定了一份行为清单，用于塑造高绩效的管理者：
行为样例
给下属可行的反馈意见；
不会随便插手下属的工作；
会从人性角度体谅下属；
使团队将注意力集中在最终的目标结果上；
定期分享他的上级领导提供给的信息；
明确向团队说明目标；
……
3 简评
我们曾整理过谷歌氧气计划的8项素质22项行为，有兴趣的朋友可点击蓝色字体可直接查看完整内容。
这种方法被谷歌运用的很娴熟。针对新员工的融入，人力运营部会向员工本人和上司各发送5条简明扼要的行为清单，助推这一过程。
推荐《清单革命》。
10 顶尖员工的贡献，远超想象
1 研究成果
爱德华州印第安纳大学的阿吉斯和奥博伊尔教授做过五次调研，涵盖633233名研究员、演艺人员、政治人物和运动员。调查结果显示，我们往往会将平均数等同于中位数，认为中等水平的员工也就是平均水平的员工。事实上，大部分员工都处在平均水平以下：
66%的研究员发表论文的数量低于平均水平。
84%艾美奖提名演员获得提名数低于总提名平均数。
68%的美国参议院议员的任职届数低于平均数；
71%的NBA球员得分低于平均分。
数据显示，非凡贡献者的表现水平要远高于大多数人，他们可以拉动平均值远高于中位数。现实更符合幂律分布，而非正态分布。
2 谷歌实践
谷歌意识到，传统薪酬方式，会让优秀人才的回报和他的贡献相背离。因此在谷歌，确实有两个相同岗位的人员奖励却有百倍之差的情况。比如有人获得1万美元股权，另外同样岗位的人获得了100万美元。
在谷歌，几乎每个级别的薪酬差异都很容易达到300%-500%。谷歌喜欢这种“极端激励政策”。
3 简评
比尔·盖茨曾经说过，一名了不起的车工工资应该是普通车工的几倍；但是一名了不起的程序员的工资，应该是普通程序员的1万倍。
虽然有些夸张，但至少让我们意识到一点：顶尖员工创造的价值远比我们原来想象的要高。
只是如何准确评价，是个大大的难题。
11 程序公正与分配公正一样重要
1 研究成果
北卡罗来纳大学教堂山分校和弗吉尼亚大学前教授约翰·蒂鲍特和劳伦斯·沃克在1975年的著作《程序公正》中建立了程序公正的理念。
更早之前的文献认为，如果结果公正，则人们满意。这种现象被称为分配公正。但现实中并非如此，过程也很重要。
2 谷歌实践
谷歌在上市三个月时，颁发了第一个创始人奖，旨在对做出特殊贡献的团队给予特殊的奖励。但是这个做法，让谷歌人变得不开心了。
几乎所有人都不如以前开心。没有获奖的自然不高兴，获奖的人即使开心了，也动了念头，想要转移阵地到新的产品领域，不愿意继续从事为他们赢得奖励的关键的创新性工作！
人力运营部做了复盘，认为在程序公正上有所缺失。因为确定获奖者的过程不够透明，给人的感觉是公司中半数的人被排除在外，程序公正也有所缺乏。
随后项目被调整：公开的、自上而下的奖励项目要真正面向全公司开放。不在只请技术部门提名，还会找到销售部门、财务部门……，鼓励他们提名团队参与评奖。
3 简评
案例细节已经说明了一切。公平这件事挺难，欲速则不达。有时一些繁琐的过程，还是很有必要存在的。
12 利用结构洞推动创新
1 研究成果
芝加哥大学社会学家罗纳德·伯特指出，创新往往出现在社会群体的结构间隙中。此类间隙可能是不同职能之间、不太交流的团队之间。伯特有一个很通俗的说法：站在社会结构间隙的人想出好主意的可能性更大。
伯特认为：“一般认为创造力是一种与生俱来的天赋，是一种英雄的创举……但其实创造力是一种输入输出的游戏，并非一种创造游戏……其中的技巧在于你能否将某个地方看似平凡普通的想法移植到另外一个地方，得到人们对其价值的认可。”
2 谷歌实践
谷歌鼓励员工做技术演讲，与那些有好奇心的人分享近期的工作。还会从公司以外请来一些名人。
2006年，谷歌将这些活动组成正式的项目，名为“谷歌演讲”（Talks at Google）。这是一个系列讲座，作家、科学家、商业领导者、演员、政治家和其他能启迪思想的人物受邀来到谷歌园区，分享他们的思想。
将这些与每周数十次关于谷歌内部话题的技术演讲加以融合，这些来访者及其对话将创造出一种氛围，一种持久涌动的创造力和激情，同时给了员工一个摆脱日常的工作，重塑自己的想象力的出口。
3 简评
具有紧密社交网络的人，恰似隶属于同一个商业组织或团队的人，看问题通常有类似的观点和方式。久而久之，创造力就会消失殆尽。但是处于几个团队之间交叉位置的人往往能想出更好的点子，而且有些想法甚至都并非原创。
13 利用助推帮助员工变得更明智
1 研究成果
1981年，丹尼尔·卡尼曼和阿莫斯·特沃斯基，想了解人们对于金钱和时间的价值量度是否恒定一致。他们询问了181个人，请他们回答下述两个问题：
1、假设你准备买一件125美元的夹克和15美元的计算器。卖计算器的人告诉你同一款计算器在另一家分店有打折活动，卖10美元，距离这里有20分钟的车程。你会开车去另外一家分店吗？
2、假设你准备买一件15美元的夹克和125美元的计算器。卖计算器的人告诉你同一款计算器在另一家分店有打折活动，卖120美元，距离这里有20分钟的车程。你会开车去另外一家分店吗？
他们发现，第一题回答愿意的人有69%；而第二题回答愿意的只有29%。尽管两种情况下节省的都是5美元。节约钱的相对比例，也影响了人们对价值的认知。
其实我们并不了解自己。我们的思维是有缺陷的。
在《助推》一书中，芝加哥大学助理教授查德·泰勒和哈佛法学院教授凯斯·桑托斯提出了助推的概念，说明利用我们头脑的缺陷可以改善我们的生活。
助推“不禁止任何选项，也不大幅改变经济措施，却促使人们在选择时朝可预见的方向发展，这种力量就是助推……纯粹的助推中，必须能够不费力气地避免敢于。助推并非强制性的。将新鲜水果放在与人们视线齐平的柜台上算是“助推”。而以法律方式进展食用垃圾食品则不是。”
2 谷歌实践
谷歌将学术研究应用于现实世界，采用各种方式的助推，对决策时刻进行干预。比如：某团队内部不和谐，有几位成员彼此不愿合作，甚至还会可以保留资源和信息，阻碍对方的工作。
绩效管理是没有用的，因为尽管他们的行为恶劣，但是每个人的总体工作成果还是相当不错的。教练也不行，因为需要耗费太多的实践，而且其中有两个人特别抗拒承担责任：问题不在我！
我们采取的做法是，每个季度做一项只有两个问题的调查：过去的一个季度里，我向他求助的时候，这个人帮助了我。过去的一个季度里，在我对他的工作可能有所帮助或者可能受其影响的时候，这个人请我参与了。
结果会公布，每个人会了解自己的排名。
8个季度后，这个团队在上述两个问题上的满意度从70%提高到90%。
只需提供简单的信息，然后依靠人的本性——好胜的本性和利他主义的本性——就能改变一个机能失调的团队。
3 简评
以更加聪明的方式开展工作，四两拨千斤。
这个章节就以《助推》为标题，可见本书对拉斯洛的影响。
14 充分相信和运用群体的智慧
1 研究成果
密歇根大学的斯科特·佩奇的研究表明，人们对奥巴马金融团队将要实行的金融市场政策的预测，其准确性比美联储的一小批经济学家的分析要更准确。
2 谷歌实践
谷歌将运用群体的智慧融入到了管理的各个方面。在开篇我们就谈到，谷歌将很多企业授予管理者的权利剥夺了回去，更多地授予了员工和团队。书中有个内部分析：对5000个面试的数据分析显示，只有1位面试官能够超越群体的平均水平。
3 简评
我们以员工自治开始，以群体的智慧结束。这是谷歌实践的精髓，其中既有信仰（价值观）的部分，也有科学的部分。
谷歌的分析结果令人印象深刻。员工的智慧在很多时候被低估了。这让我想去黄铁鹰教授的一句话：管理者要学会仰视自己的下属。
几年前看到这句话，印象一直很深刻。读詹姆斯·马奇等大师的著作，更是能够处处感受理论的力量，常常有醍醐灌顶的感觉。
谷歌的实践也印证了这一点。在《重新定义团队》这本系统解析谷歌人力资源实践的书中，有三点让人印象深刻：独具特色的实践、基于数据和事实的人才运营管理，和基于扎实的研究成果的实践优化。
可以说，正是通过充分借鉴学术研究成果，谷歌构建了“高维”的人才管理机制，充分激发“创意精英”的创造力。正是这些学术成果，塑造和改变了谷歌的人力资源实践。
这些研究或大或小，有些耳熟能详，有些则默默无闻。之后您会看到，大部分研究成果都很“陈旧”，甚至是数十年前的事儿。之所以花些力气做这个整理，还有一个目的，就是希望唤起大家对于经典的尊重和兴趣。
下面一一为大家介绍，并说明它们对谷歌的具体影响。
1 员工自治，潜力惊人
1 研究成果
麻省理工大学的理查德·洛克对墨西哥的两家T恤衫工厂进行了研究。
A工厂给工人更多的自由，请他们帮忙设定生产目标，自行组成小组，决定如何分解工作，授权他们在发现问题时可以停止生产。
B工厂对生产车间进行严格控制，要求工人恪守分派的任务，设定了严格的规则明确工作的时间和方式。
洛克发现，A工厂工人的生产效率差不多是B工厂工人的两倍（每天150件T恤衫对80件），工资收入更高，每件T恤衫的生产成本要低40%（0.11美元/件对0.18美元/件）。
2 谷歌实践
谷歌刻意剥夺了管理者对员工的控制权，在以下方面不允许管理者单一决定：
雇佣谁；
解雇谁；
如何评估一个人的表现；
给某个人加薪多少；
选谁来拿最佳管理奖；
给谁升职；
代码何时才算合格；
产品的最终设计及何时投放市场。
3 简评
谷歌坚信，只有公司给予员工充分的授权和信任，才能取得业绩提升。尽管谷歌依然存在管理层（而且发挥了很大价值），但日常管理更接近共治的方式。
二战期间，德鲁克深入通用汽车，发现因熟练工皆被调往前线，工厂大都是不熟练的工人。但他们自发组织起来，实现了惊人的生产效率。
之后，他将建立“由负责任的工人组成的自治社区”作为提案交给通用汽车，但被否决。通用汽车的管理层认为，这是对自己的侮辱。如果员工能做这些，还需要自己干什么？
德鲁克认为，自治社区是自己“最重要的管理理念”，被否决也是最让自己愤恨的挫败。
1950年代，丰田想方设法拿到了这份提案并依法实施，取得了惊人的成就。日本经营之圣松下幸之助在70年代接受美国记者采访时，谈及日本企业崛起的秘密，说“你们的观念是经理决策，员工执行。我们的成功在于，我们超越了这一点。”在丰田，对员工智慧的浪费，被视为八大浪费之一。
2 赋予工作意义，最能激励人心
1 研究成果
亚当·格兰特在著作《给予和索取》中谈到自己的一项调查：他调查了某大学筹资电话中心的带薪员工状况。他们的工作就是给潜在的捐赠者打电话，筹集资金。
他将这些员工分成三组：A组是实验对照组，只做自己的工作；B组阅读其他员工的故事，了解到他们从这份工作中获得的益处是知识和金钱；C组阅读奖学金获得者的故事，了解到奖学金对获得者生活的改变。
结果A组和B组员工的表现没有任何区别。相反，C组员工每周争取到的捐款次数提高了155%（由每周9次，提高到每周23次），每周筹集的资金提高了143%（由1288美元提高到3130美元）。
一组筹资员工得到机会与奖学金获得者面对面交流，有5分钟的时间问他们问题。结果是：之后的一个月，每周筹集的资金增加了400%。
亚当的结论是，让员工与他们正在帮助的人见面是最有效的激励因素，因为此举可为一个人的工作带来非凡的意义。在内心深处，每个人都想要找到工作的意义。
2 谷歌实践
地球上最有才华的人才需要能够激励人心的抱负。领导者所面临的挑战，就是要创造出这样一个目标。谷歌设定了一项有意义的使命：整合全球信息，使人人都能访问并从中受益。
这项使命与IBM、宝洁等公司的使命有明显的差别，就是它没有提及通常都会在使命中出现的市场、顾客、股东、用户。也没有提及为何选此作为使命，也没有谈到如何实现这个目标。
3 简评
谷歌认为自己的使命是一件不言自明的好事。它让每个人的工作有了意义，因为它不是一个商业目标，而是一个道德目标。史上最有影响力的运动都要有道德动机。这项使命是一种试金石，让谷歌从几十个人的人成长为数万人之后，依然保持着强盛的公司文化。
德鲁克一直强调，企业存在的意义在企业之外。因此，他强调企业要创造顾客，要承担社会责任。谷歌的实践既印证了德鲁克的观点，也有所超越。
3 保持透明，即可提升绩效
1 研究成果
美国马里兰州巴尔的摩市约翰·霍普金斯医院的外科医生马蒂·马卡瑞提到，纽约州最初要求医院通报冠状动脉手术时的情况。之后的四年里，心脏手术的死亡率降低了41%。
只需要简单地要求手术过程透明，就足以改变很多病人的命运。
2 谷歌实践
谷歌将“透明”作为文化的三大基石之一（另外两个是使命和发声的权利）。
在谷歌，一切都可以分享。新员工在上班第一天就可以使用几乎所有的代码。每周的TGIF（感谢上帝，今天星期五啦）会议中，有30分钟现场问答时间，公司里任何员工都可以提问题，问题类型也不设限。
谷歌认为，大型组织内经常会产生不同团队因信息不对称而重复劳动的情况，浪费了资源。信息分享能够使每个人都了解不同团队间的目标差异，减少不健康的竞争。
3 简评
透明是一种价值观，也是一种方法。京瓷阿米巴和海尔的自主经营体，成功的背后都是管理会计和信息平台的支持，通过经营过程的透明化，塑造和激发员工的经营意识和企业家精神。
德鲁克认为，未来社会的三大特征之一是信息社会。信息的应用，对于组织有两个显著的影响：会导致组织的扁平化，部分只传递信息的传统管理职位将消失；基于信息反馈的自我管理，将成为主要的管理方式。
4 多数的面试都是在浪费时间
1 研究成果
托莱多大学的两名心理学学生特利西亚·普里克特和内哈·贾达姜与其导师弗兰克·伯尼瑞合作，在2000年发表了一项研究成果，认为一次面试的前10秒里做出的判断可以决定整个面试的结果。
也就是说，面试官会在最初的10秒钟就得出结论，之后的整个面试过程，都是在试图证明自己对候选人的印象，而不是真正地去评估他们。换句话说，多数的面试都是在浪费时间。
2 谷歌实践
谷歌将人才招聘视为“唯一有价值的人力资源活动”，自然要极力解决这一问题。这要说到另外一项研究成果。
1998年，弗兰克·施密特和约翰·亨特发表了一篇综合分析文章，总结了85年来关于评估预测人才表现方面的研究成果。他们找到了预测一个人在工作中表现的最好的方法，依次是：样例测试（类评价中心）、一般认知能力测试、和结构化面试。这三种方法的预测准确性依次为：29%、26%和26%。
研究同时显示，评估方法的组合比单一的方法更有效。
谷歌以这个研究结果为依据，在人才选拔中综合运用样例测试和结构化面试等方法，对认知能力、尽责性和领导力进行评价。
3 简评
在书中，拉斯洛强调了多次“尽责性”，这是心理学中的大五模型的因素之一。有兴趣的朋友可以搜索了解。针对认知能力、大五人格等，都有成熟的测评工具。
结构化面试的有效性远高于非结构化面试。作为最有效的手段之一，企业应该将提高面试官的结构化面试能力，作为提高人才选拔效果的突破点。
谷歌的人力运营部后来也做了大量的研究，包括发现其实4轮面试是最佳的次数，太少则有效性不足，太多则过于折腾面试双方。
关于人才甄选，《关键人才决策》是最有价值的书籍。拉斯洛在本书中探讨的WHAT（评估哪些要素）和HOW（如何进行评估），包括列举的一些研究案例，基本都囊括在《关键人才决策》当中。
5 破解“人们都倾向于服从权威”的难题
1 研究成果
这是一个心理学界的著名实验。1960年代，斯坦利·米尔格拉姆于耶鲁大学做了系列惊人的实验。他当时在探寻一个问题：为何会出现大屠杀？为什么数百万人被屠杀，整个社会或积极或消极地支持了这种行径？
在这个实验中，实验对象被要求对“学习者”进行电击，以惩罚学习者未能记住所学的单词。学习者每失败一次，实验对象就被要求扳动开关，将电压提升15伏，电压强度从15伏到420伏，还有最后两档标着XXX，分别对应435伏和450伏。
电压每提升一次，实验对象就会听到学习者喊叫的声音，到后来喊叫变成尖叫。300伏时，学习者开始撞墙，诉苦说心脏难受。升到315伏之后，学习者会陷入沉默。如果实验对象拒绝扳动开关或将电压调到450伏，实验将结束。要电击30次才能达到这么高的电压。
在一次实验中，40名男子作为实验对象参加。结果：其中26人一致将电压调高到450伏。21次电击之后，学习者陷入彻底的沉默。然而，仍然有65%的参与者按照指令行事，即使在学习者完全没有任何反应之后，依然实施了9次电击。
这个实验表明：人类总是倾向于遵从权威。
2 谷歌实践
唯有破解这一遵从权威的难题，谷歌才能实施员工共治。谷歌发现：经理都倾向于累积和运用权力，员工都倾向于服从命令。因此，谷歌采取了四点措施：
消除地位特征。
尽可能地扁平化；让领导地位与头衔不划等号；消除了其他象征和强化等级的做法，如高管专属餐厅、停车位、补贴等。
依靠数据而不是根据经理的想法做决定。
只有上帝才能不用数据说话，谷歌坚持的核心准则中一直都有一条：不要耍政治手腕。用数据说话。
让员工自己塑造工作和公司。
比如被广泛了解的20%时间。这种理念比实际使用的时间更为重要（谷歌精确统计过，员工大约用了10%的时间）。谷歌认为，强迫最优秀和最具有创造力的人才工作是错误的，20%的时间永远游离于正式的监管之外。
对员工寄予高期待。
管理者要战胜资历带来的管理小诱惑和发号施令的冲动。尽管放手会让自己不安，但事实证明，员工的表现总是会超出你的期望。
3 简评
建立平等的、充分发挥员工创造力的氛围，是谷歌工作法则的核心。谷歌的四点实践已经很清晰了。说回这个经典实验吧。后来，米尔格拉姆撰写了《对权威的服从》，至今依然有巨大的争议。
6 流言和猜测，多数都是源自样本偏误
1 研究成果
匈牙利数学家沃尔德是统计研究小组成员，该小组位于哥伦比亚大学，在二战期间接受美国政府安排的统计任务。当时，军方向他咨询，如何提高轰炸机的存活率。沃尔德分析了完成轰炸任务返航的飞机机体上弹孔的分布，以此确定机体需要加强装甲的位置。
沃尔德统计发现，这些幸存的轰炸机的机翼、机头和机身大多被击穿。但是，最终他提的建议却是，驾驶舱和尾翼部分需要最大程度的加固。这与人们的直觉恰好相反。
因为沃尔德意识到，自己看到的是一个偏误样本：被击中驾驶舱和尾翼的飞机根本不可能返航。恰恰是这两个部分最需要防弹加固。
2 谷歌实践
谷歌发现，人们会针对组织内部各种事情如何运作做各种假设——实际上只是猜测。这些猜测多数都是源自样本偏误。从一些个案上，人们得出结论，而且常常是不好的结论。
升职常常是引发流言的因素。比如接近高层的人、在更性感的产品领域工作的人、在总部的人，更容易升职。
谷歌认为，只能用数据和证据，来破解这些猜测、偏见和误解。人力分析团队就曾对升职相关的数据进行了分析，分析结果显示，与高层同组工作的影响微乎其微（54%对51%），等等。
这些结果被放在网站上与员工进行分享，数据会定期更新。
3 简评
概率和统计是一个相对专业的话题。李善友先生曾将“从决定论到概率观”作为互联网世界观的核心之一，这个结论是错误的，因为概率的运用早在互联网产生之前一两百年。但概率观的确是非常重要的思维方式。
推荐一本非常不错的科普作品《醉汉的脚步》，作者是大物理学家霍金的写作搭档。
7 明确的期待很能激励人
1 研究成果
埃德温·洛克和加里·莱瑟姆在1990年出版的《目标设定和任务绩效理论》一书中证明，极具挑战的、明确的目标（“试着达到99%的正确率”）相比模糊的劝告或较低的期望（“尽你所能”）不仅更能激励人，而且结果的表现也会更佳。
2 谷歌实践
授权于普通员工。
管理者经常犯的错误就是管的太多。插手下属工作的管理者经常是因为不信任同事能成功地完成一项任务。
在被“剥夺”了权利之后，管理者能做的事情之一，就是给予下属信任，并同时提出有挑战的、明确的目标。
3 简评
盖洛普Q12研究过程，给予我们最大的启发就是，影响员工敬业和绩效的最大因素是：我知道对我工作的具体要求。这个看似朴素的研究成果，跟洛克的结论相互印证。
有时员工需要的全部，就是一个清晰的目标要求。
8 外在的激励会损害内在的动机
1 研究成果
1971年，罗彻斯特大学的爱德华·德西和理查德·瑞恩做了一个实验。他们建立了两个小组，进行拼图游戏。为期3小时的活动，被平均分成三段，每一段中，有8分钟的休息时间。
在对照组，3段的休息时间里，实验对象分别将213秒、205秒和241秒用于继续拼图。
在实验组里，第一个休息期实验对象用了248秒继续拼图。第二小时开始前，实验对象被告知，每完成一个拼图，将得到1美元的奖励。有了额外的刺激，他们用了313秒的休息时间。第三个小时开始前，他们被告知不再有奖励。这一次他们只占用了198秒的休息时间，比第一轮降低20%，比第二轮降低了37%。
实验表明：外在动机的引入会使人们看待工作的方式发生改变，同时会降低内在动机。
2 谷歌实践
谷歌认为，内在动机是成长的关键，但是传统的绩效管理体系毁掉了这种动机。在传统的绩效管理中，加薪谈话和发展谈话被放在一起，员工关注外在激励（加薪或更高的考评等级）时也就停止了学习。
破解之道在于将之分开，进行两次独立的谈话。
3 简评
关于绩效考核的讨论很多，拉斯洛谈到点子上了。考核很多的副作用，源自发展目的和激励目的的固有矛盾。
尽管不完美，但将两者分开的做法，不失为一种可行的办法。
9 建立行为清单，有效提升管理者能力
1 研究成果
阿图·葛兰德在《清单》一文中讲述了1935年播音公司开发的新一代远程轰炸机299型的试飞过程。这种轰炸机可以“负载军队所需的5倍的炸弹……比以前的轰炸机飞行速度更快，飞行距离差不多有两倍。”唯一的问题就是它坠毁了。
这种轰炸机相比其他轰炸机更复杂，在试飞的过程中，经验丰富的飞行员“忘记打开升降舱和方向舵控制的一种新式锁紧机制”，结果造成五名机组成员中的两名遇难。
军方的解决方案不是做更多的培训，而是一份清单。葛兰德总结道：“手中有检查清单，飞行员驾驶299型轰炸机累计安全飞行180万英里，没有发生过一次事故……后被人称为B-17……在二战中取得了决定性的空中优势，使在纳粹德国全境内毁灭性的轰炸称为可能。
2 谷歌实践
拉斯洛读完意识到，管理也是一件异常复杂的事情，对管理者提出了极高的要求。但是如果能够将好的管理方式浓缩到一张清单中，就不需要投入数百万美元进行培训，也不需要说服人们接受某种领导方式优于另外一种。我们不需要改变他们的本性，我们只需要改变他们的行为。
谷歌拟定了一份行为清单，用于塑造高绩效的管理者：
行为样例
给下属可行的反馈意见；
不会随便插手下属的工作；
会从人性角度体谅下属；
使团队将注意力集中在最终的目标结果上；
定期分享他的上级领导提供给的信息；
明确向团队说明目标；
……
3 简评
我们曾整理过谷歌氧气计划的8项素质22项行为，有兴趣的朋友可点击蓝色字体可直接查看完整内容。
这种方法被谷歌运用的很娴熟。针对新员工的融入，人力运营部会向员工本人和上司各发送5条简明扼要的行为清单，助推这一过程。
推荐《清单革命》。
10 顶尖员工的贡献，远超想象
1 研究成果
爱德华州印第安纳大学的阿吉斯和奥博伊尔教授做过五次调研，涵盖633233名研究员、演艺人员、政治人物和运动员。调查结果显示，我们往往会将平均数等同于中位数，认为中等水平的员工也就是平均水平的员工。事实上，大部分员工都处在平均水平以下：
66%的研究员发表论文的数量低于平均水平。
84%艾美奖提名演员获得提名数低于总提名平均数。
68%的美国参议院议员的任职届数低于平均数；
71%的NBA球员得分低于平均分。
数据显示，非凡贡献者的表现水平要远高于大多数人，他们可以拉动平均值远高于中位数。现实更符合幂律分布，而非正态分布。
2 谷歌实践
谷歌意识到，传统薪酬方式，会让优秀人才的回报和他的贡献相背离。因此在谷歌，确实有两个相同岗位的人员奖励却有百倍之差的情况。比如有人获得1万美元股权，另外同样岗位的人获得了100万美元。
在谷歌，几乎每个级别的薪酬差异都很容易达到300%-500%。谷歌喜欢这种“极端激励政策”。
3 简评
比尔·盖茨曾经说过，一名了不起的车工工资应该是普通车工的几倍；但是一名了不起的程序员的工资，应该是普通程序员的1万倍。
虽然有些夸张，但至少让我们意识到一点：顶尖员工创造的价值远比我们原来想象的要高。
只是如何准确评价，是个大大的难题。
11 程序公正与分配公正一样重要
1 研究成果
北卡罗来纳大学教堂山分校和弗吉尼亚大学前教授约翰·蒂鲍特和劳伦斯·沃克在1975年的著作《程序公正》中建立了程序公正的理念。
更早之前的文献认为，如果结果公正，则人们满意。这种现象被称为分配公正。但现实中并非如此，过程也很重要。
2 谷歌实践
谷歌在上市三个月时，颁发了第一个创始人奖，旨在对做出特殊贡献的团队给予特殊的奖励。但是这个做法，让谷歌人变得不开心了。
几乎所有人都不如以前开心。没有获奖的自然不高兴，获奖的人即使开心了，也动了念头，想要转移阵地到新的产品领域，不愿意继续从事为他们赢得奖励的关键的创新性工作！
人力运营部做了复盘，认为在程序公正上有所缺失。因为确定获奖者的过程不够透明，给人的感觉是公司中半数的人被排除在外，程序公正也有所缺乏。
随后项目被调整：公开的、自上而下的奖励项目要真正面向全公司开放。不在只请技术部门提名，还会找到销售部门、财务部门……，鼓励他们提名团队参与评奖。
3 简评
案例细节已经说明了一切。公平这件事挺难，欲速则不达。有时一些繁琐的过程，还是很有必要存在的。
12 利用结构洞推动创新
1 研究成果
芝加哥大学社会学家罗纳德·伯特指出，创新往往出现在社会群体的结构间隙中。此类间隙可能是不同职能之间、不太交流的团队之间。伯特有一个很通俗的说法：站在社会结构间隙的人想出好主意的可能性更大。
伯特认为：“一般认为创造力是一种与生俱来的天赋，是一种英雄的创举……但其实创造力是一种输入输出的游戏，并非一种创造游戏……其中的技巧在于你能否将某个地方看似平凡普通的想法移植到另外一个地方，得到人们对其价值的认可。”
2 谷歌实践
谷歌鼓励员工做技术演讲，与那些有好奇心的人分享近期的工作。还会从公司以外请来一些名人。
2006年，谷歌将这些活动组成正式的项目，名为“谷歌演讲”（Talks at Google）。这是一个系列讲座，作家、科学家、商业领导者、演员、政治家和其他能启迪思想的人物受邀来到谷歌园区，分享他们的思想。
将这些与每周数十次关于谷歌内部话题的技术演讲加以融合，这些来访者及其对话将创造出一种氛围，一种持久涌动的创造力和激情，同时给了员工一个摆脱日常的工作，重塑自己的想象力的出口。
3 简评
具有紧密社交网络的人，恰似隶属于同一个商业组织或团队的人，看问题通常有类似的观点和方式。久而久之，创造力就会消失殆尽。但是处于几个团队之间交叉位置的人往往能想出更好的点子，而且有些想法甚至都并非原创。
13 利用助推帮助员工变得更明智
1 研究成果
1981年，丹尼尔·卡尼曼和阿莫斯·特沃斯基，想了解人们对于金钱和时间的价值量度是否恒定一致。他们询问了181个人，请他们回答下述两个问题：
1、假设你准备买一件125美元的夹克和15美元的计算器。卖计算器的人告诉你同一款计算器在另一家分店有打折活动，卖10美元，距离这里有20分钟的车程。你会开车去另外一家分店吗？
2、假设你准备买一件15美元的夹克和125美元的计算器。卖计算器的人告诉你同一款计算器在另一家分店有打折活动，卖120美元，距离这里有20分钟的车程。你会开车去另外一家分店吗？
他们发现，第一题回答愿意的人有69%；而第二题回答愿意的只有29%。尽管两种情况下节省的都是5美元。节约钱的相对比例，也影响了人们对价值的认知。
其实我们并不了解自己。我们的思维是有缺陷的。
在《助推》一书中，芝加哥大学助理教授查德·泰勒和哈佛法学院教授凯斯·桑托斯提出了助推的概念，说明利用我们头脑的缺陷可以改善我们的生活。
助推“不禁止任何选项，也不大幅改变经济措施，却促使人们在选择时朝可预见的方向发展，这种力量就是助推……纯粹的助推中，必须能够不费力气地避免敢于。助推并非强制性的。将新鲜水果放在与人们视线齐平的柜台上算是“助推”。而以法律方式进展食用垃圾食品则不是。”
2 谷歌实践
谷歌将学术研究应用于现实世界，采用各种方式的助推，对决策时刻进行干预。比如：某团队内部不和谐，有几位成员彼此不愿合作，甚至还会可以保留资源和信息，阻碍对方的工作。
绩效管理是没有用的，因为尽管他们的行为恶劣，但是每个人的总体工作成果还是相当不错的。教练也不行，因为需要耗费太多的实践，而且其中有两个人特别抗拒承担责任：问题不在我！
我们采取的做法是，每个季度做一项只有两个问题的调查：过去的一个季度里，我向他求助的时候，这个人帮助了我。过去的一个季度里，在我对他的工作可能有所帮助或者可能受其影响的时候，这个人请我参与了。
结果会公布，每个人会了解自己的排名。
8个季度后，这个团队在上述两个问题上的满意度从70%提高到90%。
只需提供简单的信息，然后依靠人的本性——好胜的本性和利他主义的本性——就能改变一个机能失调的团队。
3 简评
以更加聪明的方式开展工作，四两拨千斤。
这个章节就以《助推》为标题，可见本书对拉斯洛的影响。
14 充分相信和运用群体的智慧
1 研究成果
密歇根大学的斯科特·佩奇的研究表明，人们对奥巴马金融团队将要实行的金融市场政策的预测，其准确性比美联储的一小批经济学家的分析要更准确。
2 谷歌实践
谷歌将运用群体的智慧融入到了管理的各个方面。在开篇我们就谈到，谷歌将很多企业授予管理者的权利剥夺了回去，更多地授予了员工和团队。书中有个内部分析：对5000个面试的数据分析显示，只有1位面试官能够超越群体的平均水平。
3 简评
我们以员工自治开始，以群体的智慧结束。这是谷歌实践的精髓，其中既有信仰（价值观）的部分，也有科学的部分。
谷歌的分析结果令人印象深刻。员工的智慧在很多时候被低估了。这让我想去黄铁鹰教授的一句话：管理者要学会仰视自己的下属。