你知道松下成功背后的十大管理哲学么？（下）
作者：吾库 来源：www.5qcn.com 2017-1-21 阅读 ：1
6、用人不疑，强化激励
用人最重要的就是信任和大胆地委派工作。对待要用之人，首先就要信赖，并且要抱着“宁愿其辜负我，我也不愿意怀疑他”的诚意，这样才有可能会赢得更多的效劳。松下幸之助说：“用他，就要信任他；不信任他，就不要用他，这样才能让下属全力以赴。”一个受上司信任、能放手做事的人，才会有较高的责任感，才会全力以赴。相反地，如果上司不信任下属，动不动就指示这样、那样，使下属觉得他只不过是奉命行事的机器而已，事情成败与他能力高低无关，因而也不会全力以赴。现代社会最大的缺点，就是人与人之间普遍缺乏互信互敬的胸怀，因此导致许多意识上的对立，甚至行为上的争执，造成社会秩序的混乱。领导者如果能培养起信任别人的度量，不但可以提高办事效率，还可以为这个冷漠僵冻的人间，增添许多光明与和谐。“用人不疑”不仅不能怀疑他的忠诚，而且不能怀疑他的才能。松下的“职务充实化”，是充分发掘员工潜能的重要举措。要使优秀的人才发挥特长，必须给予其良好的环境和适当的安排。要使每个人都感到这份工作是值得做的，是适合我做的，我一定能够做得相当出色。
松下的具体做法是：
第一，给予部属能自己计划、实施、统制的工作，即给部属留有充分的自己策划的余地，对其来讲是具有挑战性的、能引起其兴趣的工作，部属就会主动去思考，积极负责地工作。如果工作的计划和检查都由上司来做，只有实施的部分由部属去做，部属就会不假思索地照上司的部署去机械的工作，出了问题他会把责任都推到上司的身上，部属很难对结果负责，理所当然也就没有了主动性和积极性了。
第二，给予部属一连串、整体有规划的工作。即把工作当作一个整体的过程，把整体的工作交给部属。这其中当然也有加重责任的意思。对部属来说，把需要负责的工作交给了自己，他会感到是一件非常光荣的事情。对企业来讲，分工是提高效率的一种策略。可是，从事工作的人，心理和感情要发生作用，工作效率才能提高。分工做得太极端的话，工作就会单纯化，让人失去对工作的兴趣，干劲也会降低。同时，质量也会产生不良的后果。
松下幸之助曾对一位负责人说：“我想设立一个电热器部，你来负责吧。但是不光是制造、销售，甚至于应该发展什么研究工作，一切的一切当作一个事业都由你来做，非常重大的决策时，你可以跟我商量。我现在正忙着其它的事情，实在照顾不过来，但是客户的需求，使我们公司不得不做电热器的工作，我也想做，但我不太懂，你来干吧。”这个“你来干吧”，一句话就把这个人派为最高负责人，全部授权给他，业务内容全部委托他。受命之人深责任感重大，就会全身心地投入到工作之中。
7、“放手一搏”的期勉之道
在任用人才方面，松下还坚持“放手一搏”的期勉之道，鼓励员工勇担重任。“只要有60％的可能，就放手一搏吧!”授以难度稍高的工作，不仅能最大限度地发掘人才潜能，发挥人才的实际价值，而且有利于加速培养人才。松下在创业过程中，有一位就职才2年的一名年轻职员，奉命以300万日元成立金泽分社，当时，松下幸之助鼓励道：“你一定可以做到的，天底下没有你达不到的事，不必担心，要有自信。”正是这个“放手一搏”成就了一名优秀管理者，而且为松下开辟了新的财源。
松下对员工的激励，主要包括精神和物质两个方面。
精神激励方面，一是对员工工作成绩的充分肯定；二是对员工职位的提升。再也没有比一个人流血流汗后的结晶竟不能被旁人理解的情形更伤心的了。个人的努力，如果能被部属及长官知道的话，心里一定会很高兴的。对员工职位的提升，松下坚持“因才适用”的提升制度，以员工的才能高低作为职位选定的主要标准，年资和考绩应列为辅助材料。这种制度不受年龄、性别的限制，完全依才干、品德、经验来衡量是否可以胜任另一新的职务。
在物质激励方面，松下率先推行周休二日制，改变过去依工龄和学历付酬的旧工资制，采用按照工作能力确定报酬的新工资制，并不断提高职工的工资收入。公司施行“35岁能够有自己的房子”的新的“职工拥有住房制度”；设立由松下幸之助赠给职工的私人财产2亿日元为基金的“松下董事长颂德福会”；实行支付给死亡职工家属年金的“遗族育英制度”等，让员工不仅感到工作上有奔头，而且生活上有保障。实质上，这是将传统资本转化为知识资本，物质激励产生的“创造价值”远远大于物质激励的投入。
8、构筑“以人为本”的组织结构
企业要使人力资源整合为知识资本，需要构筑健全的“以人为本”的组织结构。松下实行事业部制和“三头合议制”，精心构筑健全的硬体组织。随着事业的发展，松下施行自主责任经营的事业部制。开始时，各事业部负责人依据自己本身的职责去经营，然而对于重要的问题，仍然得与社长商量。但是，由于公司愈来愈扩大，事业部也愈来愈多，社长的事情太忙，没有办法也没有时间跟他们深入探讨或商议。于是，“三头合议制”便应运而生了。所谓“三头合议制”，就是采用社长、副社长、常董三个经营领导阶层共同商议决策，三人联合协议处理经营事务，以杜绝错误的决策，减少经营上的失误。
松下在人事管理上强调团队精神。三个课长共同管理同一部门时，即使三个人的性格相近，关系很好，实力又相当，意见也总是会分歧的。松下采用的调配方法是，一个富有决断力，一个有协调能力，另一个富有行政力，共同组成一个理想的业务队伍，这样一来便能提高效率，减少内耗。
心理学研究表明，工资、报酬、奖金等物质因素，即使发挥得好，也只能调动人的工作能力和积极性的６０％，而另外４０％则依靠领导者或领导集团的特殊才能来调动。松下要求担任领导者的人必须坚持尊重人格的原则、利益相关原则、积极激励原则、意见沟通原则和互为领导原则。尊重人格应当是现代领导者所持的基本态度，意见沟通是指要使组织中的每一个成员，对组织整体的目标、政策、计划、工作有充分的共同一致的了解。只有这样，才能同心同德，达到组织所预定的目标。
松下各部门在企业“以人为本”理念下团结在一起，带来了公司的高水平管理，同时它的组织结构因其制度而更加健全，松下将人的价值与企业高效率交织在一起，创造了一个有弹性、有活力的组织。
9、以贡献社会、服务客户为己任
“以人为本”的企业价值观要求企业不但要妥善处理与员工的关系，而且要妥善处理与顾客的关系，妥善处理与同行及经销商的关系。企业只有坚持“以人为本”，不断创造解决人的需要的新途径，建立良好的客户关系，整合客户信息资源，才能不断创造更高的效率和效益，构建且提升企业的核心竞争力。被企业界誉为“经营之神”的松下幸之助依靠“以人为本”的客户管理的营销秘密，使松下从本国走向世界，创造了一个又一个的世界名牌，占领了一片又一片的国际市场，走出了“电器帝国”崛起的道路。
松下确立的经营的第一理想是贡献社会，服务客户，以社会大众为企业发展考虑的前提。松下幸之助曾坦言：“赚钱是企业的使命，商人的目的就是赢利”，但是，“担负起贡献社会的责任是经营事业的第一要件”。这种看来是矛盾的经营理想，在松下的经营实践中得到了高度统一。正因为把自己的企业、事业纳入到整个社会的发展中，才要不折不扣地强调赚钱、赢利，只有这样才是对社会的贡献；相反，不赚钱，亏损，社会也必将“亏损”。企业经营可以帮助人类社会趋向富裕与繁荣，是神圣的事业。
松下把产品和服务质量看作是企业贡献社会的基本职责。首先在设计上下功夫，产品的质量优劣最根本的是设计水平的高低。从设计入手抓质量，使商品从图纸开始就处于较高的起点，以巧妙的构思、新颖的材料、超前的工艺、独特的外观造型才能为客户提供最好的服务。松下运用不断细分的手段和推陈出新的方法，使产品市场呈现出多种形态。他们从性别、年龄、民族、地域、文化、政治、经济收入等方面将市场切分成无数的网格，在面上构造并确立特定的市场群体，将产品在这些群体中定位；在深度上，则追踪消费欲求，使产品持续的向前延伸。
松下以客户为“上帝”，客户不仅被视为企业的“衣食父母”，而且当作企业存在的根基。这是松下营销成功的根本保证。把“客户至上”作为企业经营的最高指导原则，并全力以赴提高产品和服务的质量与品质。产品凡未能通过“产品检验所”检验合格的，绝不能进入市场。松下要求员工一定要站在客户的立场，以客户是老板的心情，高度重视产品的性能、品质。优良的产品不只光靠工厂，也要和营业部门紧密地配合。为此，松下在公司内部实施了一套慎重、彻底地全面品质管理体系，严格实行“总体质技管理方法”，也就是企业质量管理不局限于生产过程，而是涉及产品的设计、试制、生产、销售、消费等各个方面。松下让每一名员工充当顾客，让每一名员工成为质量检查员，发现质量问题，及时纠正、解决，一再告诫员工“百分之一的次品对于客户就是百分之百的次品”，“次品是对公司信用的最大破坏”。松下坚持把自己的灵魂和至诚的热情投入到产品中，因而获得顾客的肯定和信用，汇聚成商品强大的竞争力。
10、诚信营销是“以人为本”的体现
市场营销中有一个著名的“1：5法则”，即争取一个新客户所消耗的成本是保持一个现有客户的5倍。要使客户不流失，诚信经营是根本。如果没有良好信用的树立，那么对一个企业来说，便失去了未来的市场。松下在营销中贯彻“以人为本”的理念，非常注重公司的信用形象，每卖出去一个产品，都是对顾客的一次承诺。统计表明，当客户满意率从1%提高到40%时，客户忠诚度就会直线上升。只有当满意率达到90%以上时，企业才会与客户建立起较为稳固的关系。真诚的态度是达成促销活动的原动力，为了达到销售目的，必须时时让顾客满意。顾客往往根据哪一家商店最让自己满意的这种直觉，去决定采购的地点。因此，松下觉得如果要想达到销售的目的，就必须优先考虑发挥自己的特色，就必须先培养出每一位员工的诚挚心意。以诚相见、以礼相敬，是营销工作的关键。松下在经营中有一个特点，就是不讨价还价，由于其定价合理，即使买方还价，也不降低售价。如果开始抬高售价，有人还价就削价，买方就不知道应该给多少价钱，就会失去价格信誉。这种明码实价、“言无二价”的做法使买方觉得松下更值得信赖，从而维护了企业良好的诚信形象。
松下坚持“销售就是服务”的理念，强调服务以“质”为重，并不由“量”取胜。不论多好的商品，若缺乏体贴周到的服务，就无法使顾客满意，并且也会因而失掉商品的信用。“服务”不管在生产或销售上，都应优先考虑。如果对于销售的产品无法做到周全的服务，这时就该考虑是不是应把销售的范围缩小。若不能提供最完整的服务，对客户来说，就是没有尽到身为生产者和销售商的责任。提供服务的方式很多。有时可以用笑容当作服务，有时可以用礼貌当作服务，有时可以透过更确实的工作去为别人服务。总之，“服务”是任何一种买卖都不可缺少的。松下认为，企业要经营到一旦不再经营时，顾客会感到遗憾的地步。松下回顾五十多年来的经营，觉得有许多值得回味的事。最令人难忘的恐怕就是在困难时，顾客所给予自己的援助。当商品不易卖出、库存积压、资金短缺，甚至明天吃饭的钱都没有时，只有靠顾客的帮忙，才能渡过难关。
松下把顾客的抱怨看作是“很严重的警告”，他们认为如果能诚心诚意地去处理顾客抱怨的事，往往又是创造另一个机会的开始。接到顾客斥责时，应该想“这正是一个获得顾客的机会”，然后慎重地处理，找出顾客不满的原因，诚心诚意地去为顾客服务。
用人最重要的就是信任和大胆地委派工作。对待要用之人，首先就要信赖，并且要抱着“宁愿其辜负我，我也不愿意怀疑他”的诚意，这样才有可能会赢得更多的效劳。松下幸之助说：“用他，就要信任他；不信任他，就不要用他，这样才能让下属全力以赴。”一个受上司信任、能放手做事的人，才会有较高的责任感，才会全力以赴。相反地，如果上司不信任下属，动不动就指示这样、那样，使下属觉得他只不过是奉命行事的机器而已，事情成败与他能力高低无关，因而也不会全力以赴。现代社会最大的缺点，就是人与人之间普遍缺乏互信互敬的胸怀，因此导致许多意识上的对立，甚至行为上的争执，造成社会秩序的混乱。领导者如果能培养起信任别人的度量，不但可以提高办事效率，还可以为这个冷漠僵冻的人间，增添许多光明与和谐。“用人不疑”不仅不能怀疑他的忠诚，而且不能怀疑他的才能。松下的“职务充实化”，是充分发掘员工潜能的重要举措。要使优秀的人才发挥特长，必须给予其良好的环境和适当的安排。要使每个人都感到这份工作是值得做的，是适合我做的，我一定能够做得相当出色。
松下的具体做法是：
第一，给予部属能自己计划、实施、统制的工作，即给部属留有充分的自己策划的余地，对其来讲是具有挑战性的、能引起其兴趣的工作，部属就会主动去思考，积极负责地工作。如果工作的计划和检查都由上司来做，只有实施的部分由部属去做，部属就会不假思索地照上司的部署去机械的工作，出了问题他会把责任都推到上司的身上，部属很难对结果负责，理所当然也就没有了主动性和积极性了。
第二，给予部属一连串、整体有规划的工作。即把工作当作一个整体的过程，把整体的工作交给部属。这其中当然也有加重责任的意思。对部属来说，把需要负责的工作交给了自己，他会感到是一件非常光荣的事情。对企业来讲，分工是提高效率的一种策略。可是，从事工作的人，心理和感情要发生作用，工作效率才能提高。分工做得太极端的话，工作就会单纯化，让人失去对工作的兴趣，干劲也会降低。同时，质量也会产生不良的后果。
松下幸之助曾对一位负责人说：“我想设立一个电热器部，你来负责吧。但是不光是制造、销售，甚至于应该发展什么研究工作，一切的一切当作一个事业都由你来做，非常重大的决策时，你可以跟我商量。我现在正忙着其它的事情，实在照顾不过来，但是客户的需求，使我们公司不得不做电热器的工作，我也想做，但我不太懂，你来干吧。”这个“你来干吧”，一句话就把这个人派为最高负责人，全部授权给他，业务内容全部委托他。受命之人深责任感重大，就会全身心地投入到工作之中。
7、“放手一搏”的期勉之道
在任用人才方面，松下还坚持“放手一搏”的期勉之道，鼓励员工勇担重任。“只要有60％的可能，就放手一搏吧!”授以难度稍高的工作，不仅能最大限度地发掘人才潜能，发挥人才的实际价值，而且有利于加速培养人才。松下在创业过程中，有一位就职才2年的一名年轻职员，奉命以300万日元成立金泽分社，当时，松下幸之助鼓励道：“你一定可以做到的，天底下没有你达不到的事，不必担心，要有自信。”正是这个“放手一搏”成就了一名优秀管理者，而且为松下开辟了新的财源。
松下对员工的激励，主要包括精神和物质两个方面。
精神激励方面，一是对员工工作成绩的充分肯定；二是对员工职位的提升。再也没有比一个人流血流汗后的结晶竟不能被旁人理解的情形更伤心的了。个人的努力，如果能被部属及长官知道的话，心里一定会很高兴的。对员工职位的提升，松下坚持“因才适用”的提升制度，以员工的才能高低作为职位选定的主要标准，年资和考绩应列为辅助材料。这种制度不受年龄、性别的限制，完全依才干、品德、经验来衡量是否可以胜任另一新的职务。
在物质激励方面，松下率先推行周休二日制，改变过去依工龄和学历付酬的旧工资制，采用按照工作能力确定报酬的新工资制，并不断提高职工的工资收入。公司施行“35岁能够有自己的房子”的新的“职工拥有住房制度”；设立由松下幸之助赠给职工的私人财产2亿日元为基金的“松下董事长颂德福会”；实行支付给死亡职工家属年金的“遗族育英制度”等，让员工不仅感到工作上有奔头，而且生活上有保障。实质上，这是将传统资本转化为知识资本，物质激励产生的“创造价值”远远大于物质激励的投入。
8、构筑“以人为本”的组织结构
企业要使人力资源整合为知识资本，需要构筑健全的“以人为本”的组织结构。松下实行事业部制和“三头合议制”，精心构筑健全的硬体组织。随着事业的发展，松下施行自主责任经营的事业部制。开始时，各事业部负责人依据自己本身的职责去经营，然而对于重要的问题，仍然得与社长商量。但是，由于公司愈来愈扩大，事业部也愈来愈多，社长的事情太忙，没有办法也没有时间跟他们深入探讨或商议。于是，“三头合议制”便应运而生了。所谓“三头合议制”，就是采用社长、副社长、常董三个经营领导阶层共同商议决策，三人联合协议处理经营事务，以杜绝错误的决策，减少经营上的失误。
松下在人事管理上强调团队精神。三个课长共同管理同一部门时，即使三个人的性格相近，关系很好，实力又相当，意见也总是会分歧的。松下采用的调配方法是，一个富有决断力，一个有协调能力，另一个富有行政力，共同组成一个理想的业务队伍，这样一来便能提高效率，减少内耗。
心理学研究表明，工资、报酬、奖金等物质因素，即使发挥得好，也只能调动人的工作能力和积极性的６０％，而另外４０％则依靠领导者或领导集团的特殊才能来调动。松下要求担任领导者的人必须坚持尊重人格的原则、利益相关原则、积极激励原则、意见沟通原则和互为领导原则。尊重人格应当是现代领导者所持的基本态度，意见沟通是指要使组织中的每一个成员，对组织整体的目标、政策、计划、工作有充分的共同一致的了解。只有这样，才能同心同德，达到组织所预定的目标。
松下各部门在企业“以人为本”理念下团结在一起，带来了公司的高水平管理，同时它的组织结构因其制度而更加健全，松下将人的价值与企业高效率交织在一起，创造了一个有弹性、有活力的组织。
9、以贡献社会、服务客户为己任
“以人为本”的企业价值观要求企业不但要妥善处理与员工的关系，而且要妥善处理与顾客的关系，妥善处理与同行及经销商的关系。企业只有坚持“以人为本”，不断创造解决人的需要的新途径，建立良好的客户关系，整合客户信息资源，才能不断创造更高的效率和效益，构建且提升企业的核心竞争力。被企业界誉为“经营之神”的松下幸之助依靠“以人为本”的客户管理的营销秘密，使松下从本国走向世界，创造了一个又一个的世界名牌，占领了一片又一片的国际市场，走出了“电器帝国”崛起的道路。
松下确立的经营的第一理想是贡献社会，服务客户，以社会大众为企业发展考虑的前提。松下幸之助曾坦言：“赚钱是企业的使命，商人的目的就是赢利”，但是，“担负起贡献社会的责任是经营事业的第一要件”。这种看来是矛盾的经营理想，在松下的经营实践中得到了高度统一。正因为把自己的企业、事业纳入到整个社会的发展中，才要不折不扣地强调赚钱、赢利，只有这样才是对社会的贡献；相反，不赚钱，亏损，社会也必将“亏损”。企业经营可以帮助人类社会趋向富裕与繁荣，是神圣的事业。
松下把产品和服务质量看作是企业贡献社会的基本职责。首先在设计上下功夫，产品的质量优劣最根本的是设计水平的高低。从设计入手抓质量，使商品从图纸开始就处于较高的起点，以巧妙的构思、新颖的材料、超前的工艺、独特的外观造型才能为客户提供最好的服务。松下运用不断细分的手段和推陈出新的方法，使产品市场呈现出多种形态。他们从性别、年龄、民族、地域、文化、政治、经济收入等方面将市场切分成无数的网格，在面上构造并确立特定的市场群体，将产品在这些群体中定位；在深度上，则追踪消费欲求，使产品持续的向前延伸。
松下以客户为“上帝”，客户不仅被视为企业的“衣食父母”，而且当作企业存在的根基。这是松下营销成功的根本保证。把“客户至上”作为企业经营的最高指导原则，并全力以赴提高产品和服务的质量与品质。产品凡未能通过“产品检验所”检验合格的，绝不能进入市场。松下要求员工一定要站在客户的立场，以客户是老板的心情，高度重视产品的性能、品质。优良的产品不只光靠工厂，也要和营业部门紧密地配合。为此，松下在公司内部实施了一套慎重、彻底地全面品质管理体系，严格实行“总体质技管理方法”，也就是企业质量管理不局限于生产过程，而是涉及产品的设计、试制、生产、销售、消费等各个方面。松下让每一名员工充当顾客，让每一名员工成为质量检查员，发现质量问题，及时纠正、解决，一再告诫员工“百分之一的次品对于客户就是百分之百的次品”，“次品是对公司信用的最大破坏”。松下坚持把自己的灵魂和至诚的热情投入到产品中，因而获得顾客的肯定和信用，汇聚成商品强大的竞争力。
10、诚信营销是“以人为本”的体现
市场营销中有一个著名的“1：5法则”，即争取一个新客户所消耗的成本是保持一个现有客户的5倍。要使客户不流失，诚信经营是根本。如果没有良好信用的树立，那么对一个企业来说，便失去了未来的市场。松下在营销中贯彻“以人为本”的理念，非常注重公司的信用形象，每卖出去一个产品，都是对顾客的一次承诺。统计表明，当客户满意率从1%提高到40%时，客户忠诚度就会直线上升。只有当满意率达到90%以上时，企业才会与客户建立起较为稳固的关系。真诚的态度是达成促销活动的原动力，为了达到销售目的，必须时时让顾客满意。顾客往往根据哪一家商店最让自己满意的这种直觉，去决定采购的地点。因此，松下觉得如果要想达到销售的目的，就必须优先考虑发挥自己的特色，就必须先培养出每一位员工的诚挚心意。以诚相见、以礼相敬，是营销工作的关键。松下在经营中有一个特点，就是不讨价还价，由于其定价合理，即使买方还价，也不降低售价。如果开始抬高售价，有人还价就削价，买方就不知道应该给多少价钱，就会失去价格信誉。这种明码实价、“言无二价”的做法使买方觉得松下更值得信赖，从而维护了企业良好的诚信形象。
松下坚持“销售就是服务”的理念，强调服务以“质”为重，并不由“量”取胜。不论多好的商品，若缺乏体贴周到的服务，就无法使顾客满意，并且也会因而失掉商品的信用。“服务”不管在生产或销售上，都应优先考虑。如果对于销售的产品无法做到周全的服务，这时就该考虑是不是应把销售的范围缩小。若不能提供最完整的服务，对客户来说，就是没有尽到身为生产者和销售商的责任。提供服务的方式很多。有时可以用笑容当作服务，有时可以用礼貌当作服务，有时可以透过更确实的工作去为别人服务。总之，“服务”是任何一种买卖都不可缺少的。松下认为，企业要经营到一旦不再经营时，顾客会感到遗憾的地步。松下回顾五十多年来的经营，觉得有许多值得回味的事。最令人难忘的恐怕就是在困难时，顾客所给予自己的援助。当商品不易卖出、库存积压、资金短缺，甚至明天吃饭的钱都没有时，只有靠顾客的帮忙，才能渡过难关。
松下把顾客的抱怨看作是“很严重的警告”，他们认为如果能诚心诚意地去处理顾客抱怨的事，往往又是创造另一个机会的开始。接到顾客斥责时，应该想“这正是一个获得顾客的机会”，然后慎重地处理，找出顾客不满的原因，诚心诚意地去为顾客服务。