从培训效果评估想到培训方法的革命

    我们对美国学者柯克帕特里克在1959年提出的培训效果评估模型有所了解，它从评估的深度和难度将培训效果分为４个递进层次，分别是：反应层、学习层、行为层、效果层，现简单说明如下：

    1、反应层：它是评估参训人员对培训项目的印象如何，包括：对培训内容、讲师、时间安排、设施、方法、内容、个人收获等方面，其主要方法是问卷调查。即在培训项目结束时，培训专员将培训问卷调查表发给参训人员，各题一般进行5分法（极好、很好、好、一般、差）评估，由于受参训人员个人意见和情感的影响较大，而且是培训结束前进行，容易受到“末因因素”影响，这些情况都可能导致调查出现某些偏差，所以，反应层的调查可以作为培训改进的参考，不能作为培训效果评估的结果（正如现在在不少学校流行的“学评教”一样，只能作为教师教学改善的参考，不能作为教学效果评估的结果），可见，反应层的调查结果对培训效果评估是多么有限。

    2、 学习层：是目前比较常用的培训评估方式，它测试参训人员对培训的原理、技能、态度、操作流程等内容的掌握情况，一般采用笔试、演示、演讲、实操、情景摸拟等来评估。例如：我们参加的各种笔试就是评估我们在学习培训过程中对相关知识、理论等的掌握情况；流水线操作工、车工等，经过培训需要到现场进行实际做产品的能力测试，看是否按照培训要求来做的；对一些难以到现场进行的测试，可以进行情景摸拟（如消防灭火演习等）。这个层面的评估可能会促使参训人员较为积极的参与到培训中去，但由于受是否对培训内容感兴趣、个人接受能力、个人动手能力、个人基础、讲师培训方法等影响，其培训效果评估的优秀、良好、一般、及格、差中的原因到底是受讲师、学员、学习方法、培训方法、学员基础、培训时间、感兴趣否等因素影响，一时也难以判断，基本也只能凭经验判断今后培训工作的改进方向，而难以提出数量化的培训责任导向。

    3、行为层：它是观察参训人员培训后在实际工作中的行为变化，来判断所学知识、技能对实际工作所带来的影响。这应当说是评估培训效果的最重要指标。这种评估往往是在培训后的一段时间，由上级、同事、下属、客户及HR者等观察参训人员行为在培训前后的差别，其是否运用了培训中学到的内容。这个层次的评估包括参训人员主观感觉、下属和同事对其培训前后行为变化的对比，以及参训人员自评，若培训结果是员工行为没有太大差异，说明培训是无效的。这个层面的评估需要各部门及相关员工充分配合，需要填写大量的表格，这无异于在企业里搞HR的科研工作，配合力度多半是有限的，所以，该层面的评估只能停留在“箱子”里，难以实施。

    4、 效果层：它上升到了公司层面，即培训是否对企业经营绩效有直接影响，通过产量、质量、营业收入、利润率、员工流失率、安全事故、客户投诉等指标变化来体现。但是，这些指标的变化有多大程度是来源于培训所取得的，任何人也难以说清楚，更难以找到培训对这些指标向好的支持数据。比如：安全事故的减少在多大程度上是培训的影响呀？一些管理者可能会说安全事故降低与改良了操作方法、设备维护保养较好、周边环境对操作者影响较小、生产节奏没有那么紧张、员工本来休息较好……等因素带来的。所以，培训效果评估同样在效果层上是难以找到数据支撑的。

    5、 综上所述，培训效果评估是HR工作中较难找到具体数据支撑的一项工作，更多是依赖参训者或评价者的一种感觉或主观看法，这种对培训结果进行评估的方法我认为也是“死后验尸”，只能依据“模糊的某种可能性”的判断结果反过去改善培训内容、方法等，当然，完全有可能将原本已经很好的培训改到了“不好”的程度；另外，培训所带来的好处任何人都清楚，大多也知道培训效果体现是需要有一个过程的，不可能“立竿见影”。面对不太可能量化的培训效果评估，我们就只能靠感觉、没办法、等待吗？不，我认为，我们可以换一个角度，培训结果不好评估，过程能不能进行评价呀？

    我们都知道，培训的来源是我们的无知、不能、失败、失误、故意的心态等，目的是能够用途更重要的工作，以获得更好的职位、得到较好的待遇、拥有更广阔的职业空间等，但每个的目的、基础、盲区、职业规划、兴趣爱好、智商情商等都不一样，除非你每人制定一个培训计划并在实施中修改完善，否则只能按照公司的培训计划来进行，但这样收到的效果就可想而知了。

    古有“滥竽充数”、“东施效颦”，今有“抢手”、“度娘”等，非当事者无能而故意为之，更有原来学习、培训可能方法不对，让当事者未掌握到相应技能，却仍然想出人头地，故铤而走险罢了。小时候玩“石头、剪刀、布”游戏时，由于忠厚老实，多半都会输，从多半会赢的人可以看出，他们出手时一般会比对手慢那么一点点，以至于对方感觉不到更不会认为不公平，同样喝酒时玩“猜拳”也是一样；记得小时候与大人玩扑克牌也是经历过老是输，然后总结出大人们老是偷牌耍赖欺骗我们小孩思考不全面，所以大人们才会在小孩面前老赢；另外，打陀螺、滚铁环、跳皮筋、做水枪、放鞭炮、骑自行车、过外语四级、学驾照、考HR师等等，无不是发自自己内心的需要而自学、求学。从这些儿时的游戏中，我们自学、自训，掌握其中技巧十分迅速，并能够较为熟练的运用到实际游玩中，后来工作了，那些出自自愿而主动自学的内容掌握得都十分迅速，如果用以上反应层、学习层、行为层、效果层来进行评估，一定会很优秀。

    对公司主动安排的培训内容，我们的员工有多少是“感冒”的，凭心而论，我敢说，大多数内容是员工不需要或不适合的，然而害怕于严格的公司培训管理制度，而不得不勉强参加，那些培训迟到、早退、打电话、溜号、讲话、对讲师不尊重等现象一定不会少，培训效果又不方便评价，多半是“只管培训，用完费用，不管结果”，所以，目前大多公

    改善1：制定详细切合公司实际的各岗位JD。特别详细说明各岗位的胜任素质、能力，最好是量化的指标，不能是定性的说明，审核批准后张榜公示。这样，员工的晋升就有了明确的素质模型和考核依据，凡达到某层级要求的方可晋升，否则免谈，更容易说服员工。

    改善2：改进公司培训管理制度。将公司主动培训内容仅仅局限在公司理念、方针目标、规划计划上来，那些技能、技术、管理理论、操作技术等全部划归为员工自学范围内，同时规定，只要员工通过自学成长起来而得到晋升，其自学费用（凭发票）的一半由公司给予报销。这样，既解决了自学内容不是公司所需要的问题，又解决了培训效果评估难的问题。

    我一直困惑于“为什么上学时成绩最好的同学走上社会后却多数难有成就？”，难道仅仅只是胆小的原因吗？时至今日，我方才悟到：学习成绩好的同学习惯了老师传统填鸭式强制性（要中考高考）靠外部力量灌输获得知识，时间一长，便形成了习惯，进而走上工作或社会上，那些新知识、新技能、新理念、新方法等便失去了外力的强制性（没有升学的压力，也没有因培训不好而强制性扣工资等），他们便没有了学习的压力，也不习惯于自学；然而，那些成绩一般，平常活跃于同学之间，经常组织大家搞活动，也爱表现自己的同学，走上社会后，便容易养成对新知识、新技能、新领域等进行探索和自学的习惯，所以，久而久之，他们便成为了社会上最有成就的人，我遇到的不少大老板、某某长在一起聊天时，基本都是如此成长过程，这不能说是一种巧合，更是个人成长史的规律啊。

    主动给予式的培训始终是外力，自学式的培训是来自于内因，内因的强大作用驱驶我们迅速获得想要知道的知识、技能，外力的培训只能是“过眼烟云”，不会重视的，其效果就十分受限了；如果内外力同时作用其效果当然非常好（也就是我们平时说的兴趣和爱好成为了我们事业或工作时：如本来喜欢足球的央视主持人刘建宏就曾说过，他的工作就是他的爱好），但在现实社会中，兴趣爱好一时难以实现，甚至终生都难以兑现的时候非常多，而我们面对工作和现实情况是：不得不工作，为了生存，更为了今后生活的改善。

    这种自学式的培训本来就存在于我们工作中或公司里，只是一直隐藏在幕后（比如有的员工参加某高校的自考、参加外面的某个培训班等），我们为什么不可以通过鼓励、表扬等形式让它走到台前来呀。